從理論上來說，投資海外無外乎就是出資、選址和招工，與在國內辦企業沒有本質性不同。但是，真到了現實操作中，問題就沒那麼簡單。
到了一個新國家，如何熟悉當地法規、聘到合適的負責人、化解已有經驗與當地環境之間的張力，總之就是如何實現企業本土化，仍然是橫亘在中資企業面前的一道鴻溝。為了總結中資企業國際化的經驗和教訓，界面新聞聯合加拿大灰熊研究院、加拿大樂活網、UBC信息平台UHUBOR，在加拿大英屬哥倫比亞大學召開了專題沙龍。以下即根據沙龍討論內容整理而成。
中企在海外的最大挑戰
根據沙龍主持人、加拿大SFU商學院李靜教授的研究，過去十幾年來，中資企業在非洲和南美的投資有很多成功案例。但是，中資企業進入歐美市場以後，尤其是美國、加拿大，卻往往折戟沉沙，甚至血本無歸。為什麼中資企業進入了法規完善、市場成熟的歐美社會，反倒步履蹣跚、困難重重？這是一個值得深入思考的問題。
沙龍伊始，主持人李靜就拋出一個話題，希望到場嘉賓談談中企走到海外以後面臨的最大挑戰。“在我看來，中資企業來到海外后，最大的挑戰是他們不知道面臨哪些挑戰，或者對所面臨的挑戰不以為然，依然以國內的成功思維審視和解決這些挑戰。” 埃爾拉多黃金公司前中國區總裁、賽爾溫馳宏前首席執行官李世林表示。
來自中資企業的兩位高管則對中資企業在海外的陌生感印象深刻。中和投資公司的Frank說，中資企業來到海外后最大的挑戰，是人生地不熟，在短時間內很難取得social license（社會許可經營），缺乏擴展空間的機會。來自加拿大金融業的任女士也同意這種看法。她說，中資企業剛到海外創業時，就像一個剛剛移民的個體，對所在國的情況一無所知。她來到加拿大很多年，還是把握不到當地社會脈搏，缺乏方向感。“如何獲得自己想要的準確信息，是海外中資企業經常碰到的難題。事實上，很多企業剛剛來到海外時，連獲取信息的渠道都不知道在哪裡，”她說。
不過，Frank和任女士都指出，中資企業走到海外，必然要付出一定的時間和成本，這是不可避免的過程。十幾年來，海外中資企業已經渡過了“兩眼一抹黑”的階段，變得更為審慎和理性。中資企業國際化需要知識、經驗和人才的代代積累，才能實現質的突破。
海外子公司與母公司的關係
李靜教授介紹說，母子公司關係一直是國際商務理論關注的熱點。學界認為母子關係一般按疏密程度可分為三種：第一種，母公司作為實際控制人，掌控子公司的主要發展戰略，境外子公司負責具體執行；第二種，母公司主要提供資源和支持，不介入子公司決策和管理，後者具有很強的自主性，可以按照當地實際情況設計經營策略；第三種，母子公司協商溝通，母公司提供戰略和資源支持，子公司根據具體情況進行適當調整。
在母子公司關係問題上，各位嘉賓的觀念不盡一致。Frank表示，他們公司屬於第一種模式，母公司掌控子公司的發展戰略，不干涉子公司的具體運營。而且，在他看來，母公司應該掌控子公司的發展戰略，子公司負責執行，兩者之間並沒有內在衝突。目前，中資企業對海外子公司加強管控，也是正常的。任女士認為他們公司模式偏向第二種更多一點：“母公司對境外子公司很難全盤了解，分管部門可能了解一些，但是也僅限於人事、財務，具體的決定和執行，還是需要子公司確定。”當然，在她看來，最理想的母子公司關係模式，是兩者加強溝通，相互支持、資源共享，失去母公司的支持，海外中企子公司沒有任何優勢。
相對來說，李世林和加拿大商業併購律師Sandy Wang更關注中企母子公司內部的衝突。李世林認為，在他原來所在的加拿大中資企業，母公司對境外子公司充分授權並且予以資源支持，自身僅對重大決定作審核批准，子公司則必須確保資產安全。但在現實中，多數中資企業都很難充分信任和授權境外子公司負責人，通常情況下，母公司選派的董事或高管往往會以國內成功經驗套用海外具體環境，忽視子公司所在國的社會和法律差異，使得母子公司之間存在難以化解的矛盾。
Sandy Wang的客戶中有較多的中資國有企業。根據她的判斷，多數企業應該屬於第一種模式，即母公司決定發展戰略，子公司僅負責執行。在目前大背景下，中資國有企業都在積極強化對境外子公司的監控，第二、第三種母子公司關係模式更是難以形成。同時，她也指出在特定情況下，第一種關係模式亦存在內在衝突，比如母公司不了解或不重視子公司所在國的法律規定，傾向於以不適當的固有思維和行為模式治理和決策。再比如，中國法項下並不強調的公司董事和高管的職業道德規範問題在北美的公司監管中處於重要的地位——如果子公司的董事或高管發現公司存在嚴重違法違規，或出現無法調和的利益衝突，那麼他們的fiduciary duty（忠誠責任）最終很可能促使他們辭職，否則將承擔個人責任。在加拿大，上百部法律法規對於公司董事設定了法定義務，其中相當部分規定了董事可能承擔的個人責任。如果董事違規，無論罰款數額還是監禁年限，都非常嚴厲。
海外負責人選聘標準
先後擔任過外企、中企子公司執行官的李世林對中資企業選人中的圈子文化感觸尤深。在他看來，中資企業母公司內部盛行圈子文化，能在圈子內部選拔人才，就不會在圈子以外選拔；能在國內選拔人才，就會不在國外選拔，除非實在沒辦法才會選聘職業經理人。每個母公司都想在內部選拔真正“好”和“懂”的人擔任境外子公司負責人，但這實際上是不合理的。對於境外子公司來說，能否聘請到合適的職業經理人，能否信任和授權職業經理人，實現本土化運營，才是確保企業成功的關鍵，“真正的人才往往有獨到見解且不隨波逐流，需要給予足夠的尊重、信任和施展空間”。
灰熊研究院院長、UBC林學院副院長王光玉教授對此亦感同身受。他說自己在國內擔任國企負責人時，在加拿大成立了子公司。公司最初準備在當地選聘執行官，但是經過數輪選聘，仍然找不到合適的人選。無奈之下，他派遣自己的得力助手，先到加拿大開展業務。這個助手能力強、業務好、英語棒，是最佳人選，但是未出幾年，助手就因家庭原因離開了公司。因此，王光玉認為海外開設子公司時，還是應該着眼於制度構建，“從長遠來看，關係和圈子是靠不住的，必須用制度管人。”
同樣具有國企工作背景的Frank表示，他們選拔海外子公司負責人時堅持三個標準：政治上靠得住（主要指組織認同，即應聘者需符合公司的經營理念和價值觀），人品上信得過，能力上幹得了。不過，他們並不是純粹從內部選拔，而是盡量找當地人推薦，引進後進行長期觀察，確認符合標準后再委以重任。而且，他們也非常清楚，留住人才對公司十分關鍵，為了達到這個目的，公司會提供符合當地市場情況的工作環境和薪水。Frank還指出，作為子公司負責人，必須定期向母公司彙報，讓母公司了解子公司動態；遇事提前溝通，以便快速得到支持。良性的母子公司關係模式是雙方共同參與建構的結果。
一個中企子公司的案例
Sand Wang分享了一個中企子公司在加拿大的十年創業歷程。這個公司幾乎經歷了所有中資企業在發達國家投資的艱辛和挑戰。他們最初投資加拿大時，主要看到當地一個礦區礦石品位高、種類多，礦權超過3000多個，按照國內開發經驗，2至3年便能收回成本。同時，投資的初衷也契合中國提出的“走出去”發展戰略。
但是，等到公司開始運營，他們才發現困難重重。比如，由於礦區地處偏遠，公司為員工提供食宿，高峰時每天每人花費100餘加元，再加上需要僱用飛機接送員工，成本昂貴；礦區周圍基礎設施薄弱，不得不自行發電，當時成本是每度0.3-0.35加元，超過正常電價10倍多。同時，對於加拿大企業而言，運營安全和環境合規高於一切，這些無疑都增加了企業運營負擔。
這些挑戰還只是硬性的。對於海外中國企業來說，最大的挑戰是軟性的法人治理結構。中國與北美的公司法在法人治理和實踐方面存在重大差異，其中最為突出的是中國公司的治理核心為股東會或大股東，而加拿大公司是以董事會為主導的法律實體，因此在北美除了公司法和章程性文件中規定的股東會權力外，董事會對於治理結構、人事任命、公司融資、股權轉讓、財務合規以及特定重大事項的批准等都擁有最高的決策和監管權力。任何其它機構、組織或個人，無論是公司內部還是外部，都不能擁有與董事會同等的權力，更不得替代或超越董事會行使權力。從這個意義上講，中國公司法項下的監事會（由於其地位齊平於董事會）在北美的治理結構中亦是不合規的。另外，在子公司任職的董事，即使為母公司派遣，依照加拿大法要求的忠誠責任，他們行事和表決的根本出發點，也應該是子公司的最佳利益，而非任命其擔任董事的股東的最佳利益。因此，在某個股東（即使是大股東）與子公司利益出現衝突時，董事也應當從子公司的利益出發行使權力，而不能顧及或保護派遣其為董事的股東的權益。
礦業是資本密集型的行業。Sand Wang介紹的公司嘗試和探索了多種融資方式，如股東借款、內保外貸、抵押貸款、私募融資、擬上市IPO融資、產品對沖、預付款、權益金、Streaming、產品包銷和Option等，而其中不少融資方式是國內不熟悉或未通行的。
投資十年，這家中資企業克服重重挑戰，取得了可觀的成就。它是加拿大第一家將綠地礦業項目實現全面投產的中資背景礦業公司；為當地提供了眾多的就業機會；與當地政府、原住民、社區和專業人士都維繫着積極良好的互動協作關係。而且，公司嚴格遵守和執行加拿大法規，環境乾淨舒適，生產井然有序，被當地資深礦業人士稱為“非凡的成就”。
Sand Wang指出，根據她多年來對中資海外企業的觀察，多數中企在海外投資過程中“重併購、輕整合，重實業、輕服務，重監管、輕調整，重中國經驗、輕本土化實踐”。究其根源，很大程度上還是不能“入鄉隨俗”，缺乏本土化的認識和實踐。她建議海外投資的先行者們更多探討如何拋棄不適宜的中國思維和經驗，真正尊重和遵行投資國的法律文化和商業規範，從而化被動為主動，努力消除海外投資的根本性障礙。
在沙龍總結階段，灰熊研究院首席研究員張家衛教授表示，長期以來，中國國有企業最大的問題是政策缺乏連續性，人才成長環境不理想。現在，國企監管太緊、太制度化、太嚴厲，更使得企業缺乏靈活性和創造力，不利於境外子公司合理決策。同時，中企往往將國內成功經驗，不自覺地運用於海外，結果造成水土不服、南橘北枳。如果中國企業來到海外后，不能尊重當地法律法規，積極融入當地社會和文化，很難取得非凡成就。
灰熊研究院研究員、SFU商學院趙斌教授則強調，決定一個企業長期發展的不是資金實力，而是軟性的管理和文化。中國企業在走向海外過程中，經常受制於企業不夠過硬的管理方式，比如人力資源管理流於形式，不能做到真正地管理和激勵員工，老闆說什麼就是什麼，老闆要怎樣做就怎樣做，而不是看是否符合員工和企業發展的長期利益，這些“軟件”的不足，對一個企業的國際化發展來說是非常不利的。
（界面新聞特約撰稿人胡樂發自北美，未經授權，不得轉載）
