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華映資本季薇:內容創業向「重模式」轉化已經成為必然趨勢


摘要:現在做投資都在講戰略布局,這並不是一件容易的事,而是要清楚自己的制勝牌是什麼?所謂的牌就是已經投過的企業反哺機構和其他被投,他們在行業內和產業鏈上已經布局好,你交上去牌會繼續得到這些先行者的支持。行業

現在做投資都在講戰略布局,這並不是一件容易的事,而是要清楚自己的制勝牌是什麼? 所謂的牌就是已經投過的企業反哺機構和其他被投,他們在行業內和產業鏈上已經布局好,你交上去牌會繼續得到這些先行者的支持。行業中每一個環節一旦發生變化,能夠很敏銳地感受到,因為這些變化就在營業數據里,這就是牌。

作者 | 邵樂樂

新消費成為投資和創業熱點以來,華映資本是其中明顯活躍的投資機構之一。在這個領域裡,華映先後投資的內容消費類項目包括——內容IP+眾籌類的開始吧、內容IP+新消費的罐頭視頻、紅人IP+新消費的快美妝和火球買手、消費品牌甜心搖滾沙拉和小喬等。

在社交、視頻等流量入口被巨頭把持的行業格局下,流量紅利的衰退和獲取成本的提高已經成為行業共識,基於線上業態流量的重新切分和基於線下業態流量的升級改造成為諸多創業者關注的創業機會。

新消費趨勢下,內容因為對於人群的切分和吸引的天然優勢,變得越來越重要。

華映資本創始管理合伙人季薇強調,華映較早地切入新消費領域的契機在於,他們投了很多媒體,對於內容如何吸引流量這件事非常敏感。「華映投的很多互聯網公司讓我們感知到,流量越來越貴。這種情況下,我們就會想流量如何重新劃分。」

即使如此,在2015年投資「開始吧」A輪時,華映對這個項目還是抱著更多的嘗試心態,就「開始吧」來說,在內容獲客——人群篩選——場景消費的過程中,不同的新媒體內容雖然在獲客方面扮演了重要角色,但眾籌涉及金融領域,項目後續的盈餘虧損,還需要團隊有較高的資產處置能力。

「雖然也有不確定性,但這些項目的確能夠有效地觸達用戶,徐建軍也有媒體+金融的雙重經驗,所以總歸要嘗試一下的。」季薇對《三聲》說道。

從拆分眾籌品牌借宿到切入新農業、新餐飲等代表消費升級的垂直新領域,「開始吧」成為從內容縱深切入垂直行業的標杆案例。在內容+消費成為確定趨勢的2017年,「開始吧」在2017年8月獲得了雲鋒基金領投、晟道投資跟投的1.9億人民幣C輪融資,成為迄今為止消費投資領域規模最大的單筆融資。

捕獲幾個頭部項目后,華映更加確認,內容在這一輪微流量的爭奪戰中變得越來越重要。季薇發現,從最初單純通過內容去切入、獲取流量,變成通過內容吸引有價值的用戶進而精準變現,呈現出從單點嘗試到大規模應用的趨勢,消費成為打開內容變現空間的重要推動力。

以紅人推薦+電商模式的火球買手為例,過去一年這個項目的發展速度超過了季薇的想象,「年輕人對於評論推薦、達人推薦天然的認同感出乎我的意料。比價對他們來說是其次的,他們更願意受到內容的影響。」

內容之外,在互聯網線上流量紅利已經基本消失的情況下,「重回線下」也成為創業和投資熱潮。

2017年初,華映就開始從渠道、品牌和技術這幾個方面尋找新的線下項目。這一年,華映相繼出手了伍德吃托克、鋪天地、深蘭科技等線下空間運營商和技術方案提供商。在季薇的規劃中,伍德吃托克擅長做內容和孵化品牌,鋪天地擅長線下空間運營整合,因而這些項目最終能夠在華映的產業鏈布局當中形成合力。

華映資本季薇:內容創業向「重模式」轉化已經成為必然趨勢

基於頭部項目和行業研究帶來的經驗,華映從線上、線下、存量改造與增量開發四個維度劃分了新消費的新機會。其中,線上增量開發方面,以IP+新消費、MCN為代表模式;線上存量改造方面,華映則重點關注新興個性化、輕奢品牌的創業機會;線下增量方面,以伍德吃托克等體驗式消費為主;線下存量改造方面,則包括無人貨架、迷你KTV等傳統業態的改造升級。

季薇同時強調,隨著運營變現方式的升級,內容創業向「重模式」轉化已經成為必然趨勢。她說,「現在大部分內容類創業公司都是一個combined(複合型)的商業模式,廣告變現、內容變現、電商變現逐漸成為標配后,消費成為內容變現的結構之一,內容成為做好消費的必要條件之一。」

也因此,華映在看項目時,會更關注具有模式疊加可能性的項目。這種趨勢對創業團隊的要求也越來越高,「複合能力」和「快速迭代能力」成為華映考察創始團隊的重點。比如,L.A.B創始團隊擁有高跟鞋產業鏈的資源,切入知識付費的有書,除了製作內容,還要做社區運營、老師服務等等,「這是一個很綜合的能力」。

華映把渠道和流量運營能力看作內容消費創業潮中的關鍵要素。對於具有濃厚的互聯網基因的華映來說,轉向對新消費中渠道和品牌要素的關注,似乎是華映一以貫之的基因,畢竟這種思路與移動互聯網語境下的流量和變現具有極大的相似性。

背後的邏輯還在於,移動互聯網下半場,大公司在社交、視頻、電商等領域中佔據了主導地位,工具類創業機會變少,現有獲取流量方式必須要不斷適應大平台的規則變化。

這讓流量運營能力成為關鍵。季薇說,一個自建平台,如果沒有核心的流量運營能力,這是很難想象的,「如果你能夠製造紅人和製造爆款內容,也很熟悉微博平台的運營規則,流量和黏性都很好,這些能力是我們非常看重的。未來能不能推出自己的品牌,就是天花板問題了,也是一個當量級的問題。」

渠道則扮演了與流量變現類似的功能。整體來看,通過投資淘夢、快美妝等線上項目,華映掌握了很多文娛入口,在線上有巨大的流量,線下的消費入口成為接下來華映關注的重點。在華映的整體規劃中,線上和線下渠道成為品牌推廣和變現的重要途徑。一旦掌握,投品牌的時候就會相當有底氣,「把品牌放到線上線下渠道試一試就知道這個品牌值不值得投」。

「新消費不單單是指一個新渠道或者新品牌,它是渠道與品牌多維結合,什麼樣的渠道適合孵化出新品牌;品牌又該如何更強地連接渠道,進而針特定人群提供符合他們調性的產品;怎樣結合線上與線下渠道創造良好的體驗;這些問題都是與用戶消費的過程緊密結合、相互關聯的。」華映資本創始管理合伙人季薇在2017年年底華映資本主辦的「嗨LIGHT跨年市集日」如此說道。

以下是《三聲》與華映資本創始管理合伙人季薇在「嗨LIGHT跨年市集日」期間的對話整理。

華映資本季薇:內容創業向「重模式」轉化已經成為必然趨勢

華映資本創始管理合伙人季薇

Q:華映是如何感知到內容消費的風口的?

所謂趨勢都是事後聰明,有時候趨勢一旦確立,你就會趕不上了,它的發展速度也會超過你的預期。

但我們投了很多媒體,對於內容如何吸引流量這件事是非常敏感的。我們投的很多互聯網公司也讓我們感知到,流量越來越貴。這種情況下,就會想流量如何重新劃分。

開始吧和甜心搖滾沙拉這兩個項目是兩年前投的,雖然現在變成了各自領域內最領先的公司,但當時我們也有不確定性,不知道做內容的人去切消費有沒有問題。但我們看到了這些項目能夠觸達用戶,所以當時也反覆討論過,最終選擇了投資。

Q:內容消費的趨勢在2016年還不是特別明顯,但華映介入這一塊是比較早的,有沒有明顯地感知到這個市場的變化?華映是從什麼時候開始更加確定這個趨勢的?

很多東西都是剛出現時大家會懷疑,整個趨勢上來先熱一陣,然後進入反思期,經過一段時間的考驗后趨勢還在,人們就更加踏實地朝那個方向邁進,現在的知識付費和內容消費都是如此。

現在大部分內容類創業公司都是一個combined(複合型)的商業模式,廣告變現、內容變現、電商變現逐漸成為標配后,消費成為內容變現的結構之一,內容成為做好消費的必要條件之一。

華映發展至今,已經更加成熟。前期投的portfolio遇到的問題就是後來者可以借鑒的寶貴經驗,所以華映portfolio內部之間的交流遠遠大於外部。比如怎麼在擅長的平台上利用平台規則來獲取流量,現在平台這麼多,有微博的、騰訊系的、頭條系的,怎樣利用好每個規則來獲取流量,每個企業如果有一兩個絕招,就能讓你顯示出跟別人不同的進化速度,但如果一個絕招之後沒有再進化,那瓶頸就體現出來了。

Q:開始吧發展到哪個階段,讓華映開始覺得內容消費成為一個趨勢的?

投開始吧最初的想法就是他們可以通過內容吸引人群,然後銷售給人群特定的品牌和服務。當時已經有互聯網流量紅利的限制瓶頸在,開始吧可以做一個不同的引流的方式,然後產生互動、聚集社群。

當然首先你得確認這個市場本身空間足夠大、天花板足夠高,有做重的空間,比如開始吧通過生活方式眾籌,切到民宿、新餐飲等垂直品類,這些都是我們最初談投資的時候談到過的方向。

投之前也猶豫過,但我們最終還是選擇信任開始吧的團隊,徐建軍有很強的理性思維和商業能力,既有媒體經驗也有金融經驗,而且情懷不影響生意,眾籌涉及金融領域,後續項目的盈餘虧損,還需要有較高的資產處置能力,我們判斷徐建軍有做成這件事的能力。

Q:消費成為一個投資風口后,你會明顯地感覺到項目越來越貴么?

首先我覺得不是消費成為一個風口,而是最近沒有熱點,所以大家才講消費,消費才顯得是個熱點。消費品一直是消費品。

以前大家會說消費互聯網和產業互聯網,前者2C,後者2B。現在不用互聯網概念了,而是說線上、線下的結合。任何一個產品想要觸達人群、完成服務閉環,都需要線上、線下多維要素的結合。

也就是說,在一個模式里要素之間的相互結合會越來越充分。所以我們選擇標的,不會過於針對人群的需求。相對來說,我們更看重趨勢性的東西。現在大家越做越精細,機會更多,但創業門檻也會比以前高很多,所以創始人一開始就要把這些因素充分結合起來考慮。

Q:頭部項目出來之後,華映在這一塊的投資方向有沒有更明確一些?

我們會對一個個sector做相關的行研,這種研究有時候甚至更接近消費者心理學。在這個方向上,每一個內容跟消費結合的領域我們都投了一些項目,總共有十多個。有的團隊以內容見長,後面切入消費可能通過外包來完成;有的項目是渠道,內容是別人的,但同樣是內容引導消費,比如火球買手;有的擅長做品牌,知道年輕人的需求在哪裡,比如伍德吃托克。

Q:內容消費的方向上,你們有明確不投的領域嗎?

看不見模式的不投,盈利模式不清楚的也不投,不擅長的也不會跟進。比如我們沒有做大型線下連鎖商超品牌的經驗,如果一個項目已經發展到那個階段、需要那樣的資源,我們幫不到他,就會選擇不跟進。

每個基金的階段跟側重點會對它的戰略打法有很大的影響,有的會比較激進,因為不能錯過爆款項目;但我們相對獨立,還是得看明白再投。

現在做投資都在講戰略布局,這並不是一件容易的事,而是要清楚自己的制勝牌是什麼? 所謂的牌就是已經投過的企業反哺機構和其他被投,他們在行業內和產業鏈上已經布局好,你交上去牌會繼續得到這些先行者的支持。行業中每一個環節一旦發生變化,能夠很敏銳地感受到,因為這些變化就在營業數據里,這就是牌。

一個newcomer說要做產業投資並不容易,必須要知道你要花多大代價、多長時間,這是相當難的。我相信世界是年輕人的,而抓到早期創業項目,可以說眼光精準,但行業投資越到後面就需要資源整合能力,需要在生態鏈裡面有話語權,如果不具備這些資源,很難做戰略布局。

我們現在的一個相對優勢是,華映以往投的項目已經成為我們鋪設的整個鏈條上的感測器,能讓我們敏銳地感覺到一些行業變化。如果一個項目離我們的產業鏈太遠,需要重新鋪一條,我們就會非常謹慎,因為它只能單打獨鬥,我們幫不到它太多。重新搭一條產業鏈,需要具備人、資金和相關行業的portfolio,即使都具備了,這個鏈條是否真的存在,就像過去兩年的AR、VR一樣,趨勢是否真的存在,還是要認真判斷一下的。

Q:但目前很多類似的項目偏天使輪多一些,但華映會偏A輪比較多,您如何彌合這種差別?

一方面,符合主基金策略的,到一定階段、有一定規模且模式比較清晰的,行業地位也比較卓然的,主基金肯定會毫不猶豫跟進去。

同時,一些比較早期的項目,創始團隊在某一方面有不錯的能力,我們還是想用自己的資源幫助他一下,比如伍德吃托克、L.A.B我們覺得天使輪比較合適,會用華映的天使基金跟進。

Q:對於這些天使項目,華映需要重點疊加的能力和資源是什麼?

這個更多的是華映的被投企業對它們疊加的能力。

Q:華映內部如何評估伍德吃托克這個項目?

這是我們討論很久的一個項目,最後也選擇用天使基金投資進去了。

2017年年初,我們開始找新的、增量的、線下的項目,同時會從渠道、品牌、技術導向這幾個方向去篩。所以我們最後投了伍德吃托克和鋪天地兩個項目,伍德更擅長做內容和孵化品牌,鋪天地是做線下空間運營整合的,商業模式上更加健康和成熟,我們認為這兩者是可以結合起來的,所以最後都投了。

對於伍德吃托克來說,目前的商業模式上天花板比較低,但他們已經在做空間運營,簽約了朝陽大悅城,能不能做出來還是要看團隊的進化能力,他們也會嘗試孵化相關的品牌。

伍德吃托克的創始人能力在市場上也是不多見的,所以作為一個早期投資,我們認為是值得投入的,而且作為我們整體布局中的一個渠道,也可以產生很大的互補。

我們為什麼特別注重渠道?華映掌握了很多文娛入口,在線上有巨大的流量,我們很多品牌可以通過線上流量推一些品牌。同時,我們也需要線下的消費入口去推一些品牌。有了渠道的話,你投品牌的時候就會相當有底氣,把品牌放到線上線下渠道試一試就知道這個品牌值不值得投。

這是為什麼我們敢嘗試品牌的原因。

華映資本季薇:內容創業向「重模式」轉化已經成為必然趨勢

伍德吃托克舉辦的線下市集

Q:在消費語境下,投內容的視角會不會有什麼變化?

我們會看模式疊加的可能性。某一個模式可能是一個很好的基礎,但在這個基礎上,項目的演變、可延展空間是不是足夠強。比如,對於很多內容項目來說,廣告收入是一個很好的基礎,但同時一部分內容也可以做內容付費,如果有好的場景也可以賣貨,這種疊加的模式才是有趣的地方。

但是一旦模式疊加,會對團隊的要求更高。比如切入知識付費,除了製作內容,還要做社區運營、老師服務等等,這是一個很綜合的能力。到最後就是看創始團隊每一方面的能力匹不匹配。

但大部分做起來還是比較難的,這是基因問題。做內容的人有沒有做消費的基因,在一個內容建構的場景里如何非常smooth地帶動相關服務和產品的銷售,這些都是我們要關注的問題。

所以我們選徐建軍的時候,他的金融背景對我們來說就很重要,甜心搖滾沙拉我們會看他之前有沒有餐飲經驗。我們投的一個高跟鞋項目L.A.B,他們雖然沒有自己的供應鏈,但家裡有鞋類工廠資源。所以團隊要做的事,跟他個人能力以及掌握資源的匹配度相關。如果沒有相關的匹配度,我們不會投的。

Q:內容與消費結合得越來越緊,這種趨勢會影響到你們對純內容公司的判斷邏輯么?

我們會更看重那些擅長利用內容、針對消費人群的項目。

但不是所有的都會,文娛還是有文娛的投資邏輯。比如我們投的藍白紅影業,還是因為影視行業的頂尖人才太缺乏了,創始人和團隊能夠調動的資源非常好。

未來好的內容包括IP,也包括人,如果一個項目真的能從流程、系統上生產人的話,我們一定會投。

Q:偶像經紀包括網紅其實跟消費會有很強的關聯,華映會對這塊重點關注么?

確實會有關聯,我們也會更關注IP的延展。比如藍白紅影業,我們會希望通過他們的影視等內容把之前投過的好IP放大。淘夢是個很好的發行公司,也會自己主導一些網大網劇項目,這麼多內容和渠道,如果自己如果有一些相關的人才培養體系的話,就會形成一個小的閉環。

我們前期投的那些動漫和網紅IP,都可以通過類似的渠道放大。對華映來說,完整的產業鏈非常重要。要形成文娛一條線,這個邏輯我們非常確定。

Q:在你看來,自建平台、自建品牌是內容電商要建立的核心競爭壁壘嗎?

流量運營能力才是最關鍵的。自建平台,如果沒有核心的流量運營能力,這是很難想象的。獨立平台和獨立品牌相對來說是更後端的能力,這些是跟供應鏈相關的,供應鏈現在越來越完善,你可以通過跟相關的服務供應商合作來完善體驗,提高選品能力和復購率。

比如美妝店鋪,你是交給如涵等公司去運營還是自己運營。差別只是在於,交給別人可能效率高一點,分成比例低一點。更後端的,比如選品、供應鏈組織、物流交付,這些不是你最緊急的事情,可以隨著團隊的完善一步步慢慢來。

自建渠道是一個天花板很高的事情,MCN往往藉助別人的渠道,先利用社交平台,再利用淘寶形成一個閉環,開始吧也是從微信公眾號切入,後來才自建APP完成整個閉環體驗,形成一個消費平台。

所以我們看這些平台,會特別關注真實數據。如果你能夠製造紅人和製造爆款內容,也很熟悉微博平台的運營規則,流量和黏性都很好,這些能力反而是我們更加看重的。未來是不是推出自己的品牌,就是天花板問題了,也是一個當量級的問題。

Q:華映近期投的哪個內容消費項目的迭代能力是比較快的?

火球買手迭代得非常快。這個創始人之前是「追書神器」的創始人,比較熟悉互聯網的運行規則,再創業之後做了「火球買手」,他非常敏銳地捕捉到通過達人推薦來做好流量,加上他本身有很強的流量運營能力,有年輕人的審美,團隊比較完善,同時也有創業經驗。

年輕人對於評論推薦、達人推薦天然的認同感出乎我的意料。老人都在拼多多,年輕人都在選貨,比價對他們來說是其次的,他們更願意受到內容的影響。

「有書」的節奏我也比較滿意,知識付費是個確定的趨勢。大公司、小公司、初創公司都在做知識付費,變成了一個既有套路。競爭會越來越激烈,那就需要團隊有複合能力和快速迭代能力。