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十年回望:阿拉善SEE治理實踐的觀察與思考 | 文化縱橫


十年回望:阿拉善SEE治理實踐的觀察與思考 | 文化縱橫

  點擊文末「」,可訂閱《文化縱橫》2018年4月刊。

  楊平 / 修遠基金會理事長,文化縱橫雜誌社長,阿拉善SEE創始秘書長

  [導讀]阿拉善SEE生態協會自2004年建立至今已十餘年。在此期間,它究竟經曆了哪些發展階段?發展現狀如何?與其他以保護生態為目標的公益組織相比,它呈現出了哪些不同之處?本文作者阿拉善SEE創始秘書長楊平先生,通過對阿拉善SEE的建立曆程回溯,梳理其治理實踐中的問題與成就,客觀地呈現出阿拉善SEE對社會的意義,特此刊發。

  一、為什麼應該重視阿拉善SEE?

  從數據上看,中國民營企業創造了中國60%的GDP、50%的稅收和80%的就業。這意味著,民營企業在當今中國已經佔據了極其重要的經濟和社會地位,不得不予以重視。而阿拉善SEE生態協會(以下簡稱阿拉善SEE)是改革開放四十年來,中國民營企業家承擔社會責任、參與環境保護的首次集體行動,具有重大象徵意義。它的組織發展與事業發展都有明顯的企業家組織特徵,對企業家承擔社會責任、公益事業發展均具有案例作用。

  據SEE2016年年報顯示(2017年尚未公布),阿拉善SEE當年的年收入為9500萬元,支出為5800萬元。項目涉及環保領域的四大方面,分別是荒漠化防治、綠色供應鏈與汙染防治、生態保護與自然教育,還有行業支援。此外,它目前的會員已經超過了800人,在全國共成立了16家地方項目中心。

  迄今為止,寫阿拉善SEE的專著與文章種類繁多,角度也多種多樣。作為曾參與創辦這一組織的實踐者之一,同時也作為一個研究者,我更多的是從組織發展與組織制度的角度來思考SEE的問題。在中國社會劇烈轉型的時代,通過對阿拉善SEE的經驗和教訓的研究,能夠為日益壯大的非公企業家階層及新社會階層,提供其參與社會生活和政治生活的案例參考,推動其健康成長。

  從我2007年離開SEE,到今天已逾10年。十年回望,理性因素多於感性因素,應該是可以思考總結一下了。

  

  二、創業期曆程的簡略回顧(2003年10月-2007年11月)

  籌備與成立

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  ▲劉曉光 阿拉善SEE生態協會創始會長

  2003年10月初,我和劉曉光、宋軍在阿拉善的月亮湖參加了一個主題為「企業家如何獨善其身」的會議。在這個會議上,劉曉光提出了創立阿拉善SEE的動議。

  我和劉曉光是在1990年代認識的。他是一個激情四溢的人,特別是對新的事物充滿熱情。我從三個坐標定位劉曉光。第一,他原來是體制內的官員,擔任北京市計劃委員會副主任,在推動北京的體制改革的過程中發揮了非常關鍵的作用;在這個坐標上,他是中國計劃體制向市場體制轉型的一個節點性人物,是中國體制改革的弄潮兒。第二,「王寶森事件」後,他到了首創集團,用了不到二十多年時間,把起步時只有200多萬流動資金的首創集團打造成為全國性的大公司,如今總資產超過三千億;在這個坐標上,他是中國改革開放四十年經濟發展中的一個節點性人物,是一個苦幹而又幹出了成績的企業家。第三,他在中國企業家富裕之後承擔社會責任的集體行動中走在最前面,是中國企業家群體參與社會公共事務的一個節點性人物。

  在月亮湖商議的時候,劉曉光開始提出的是找100個企業家,連續出資10年,成立一個私募基金,然後建一個沙漠高爾夫球場。一方面能夠治沙,另一方面也能賺錢。但開始籌備之後,這個項目的含義越來越轉向公益,越來越不能容忍商業和私利。2004年春節後的情人節,劉曉光、宋軍、張樹新、焦家良、史玉柱、劉京、任靖璽、林榮強、戴志康等11個企業家首次聚會談這個事。談的結果是,大家覺得可以幹,參與籌備的企業家每人出5萬元作為籌備組的費用,籌備組組長劉曉光,副組長是我和宋軍。自此,阿拉善SEE正式啟動籌備。

  2004年6月5日,包括21名台灣企業家在內的一共102名企業家報名,其中65名企業家參加了成立大會,80名企業家實繳會費。成立大會當天,我們打破了國有企業和國家體制內官本位組織的選舉形式,進行了一場民主實驗,現場提名會長、副會長、秘書長等,然後進行競選演說和差額選舉。這就是後來被人津津樂道的阿拉善SEE的「民主實驗」,同時也就此種下了阿拉善SEE的組織基因與文化基因。

  前期的調研與初期戰略的形成

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  ▲阿拉善地區的沙塵暴

  對於一個環保公益組織,初起時最麻煩的是不知道該做什麼。SEE號稱要治理沙塵暴,但如何治呢?種樹?節水?不知道從哪兒下手。於是,我們開始四處諮詢,做前期的戰略性調研。調研後,發現阿拉善沙塵的核心問題是過度放牧導致的草場沙化。過度放牧的一個關鍵原因是市場上的羊絨價格暴漲,推動草原牧民大量養羊。當時,阿拉善的過度放牧程度已經超過200%。怎麼解決這個問題?我們在調研中認識到,其核心問題實際上是牧民的生計問題,是如何為牧民找到替代性產業以緩解過度放牧的問題(關於牧民的過度放牧原因還有很多解釋,此處不一一展開)。

  我們於是把以社區扶貧發展項目為主確定為初期戰略之一,也就是要幫助農牧民找到新的生計替代項目,比如奶牛養殖,比如節水棉花種植。這其實是把扶貧和環保結合在一起。為此,我們從國際組織引進了參與式發展模式。這種模式除了引進資金、技術之外,更重要的理念是賦權,包括個人賦權、婦女賦權、兒童賦權等等。同時,我們也意識到,參與式發展有其優勢,但賦權的一套做法直接套用的話難免水土不服。於是,項目團隊嘗試把參與式發展結構轉變成社區本地的內生式發展結構,推動社區本地組織的生長,使社區本地的人能夠自己組織起來。我至今認為當時的方向是對的,可為解決中國農村的問題提供借鑒。

  但是,阿拉善SEE的社區發展項目最後都不了了之。看阿拉善SEE的2016年年報會發現,過去的社區發展項目基本上都沒有了。這背後既有企業家與專業團隊之間存在認識上的矛盾的原因,也有SEE會長任期過短,長期戰略難以延續的問題,還有中國農村問題本身的長期性與複雜性的原因。回過頭來看,中國的農村問題,從1930年代的梁漱溟,到1950年代的毛澤東,再到改革開放後的鄧小平,其實都沒有解決。解決中國農村問題是一個非常複雜和漫長的過程。所以,現在來要求當時的社區發展項目獲得成功,也有點要求過高。

  在社區發展項目為主之外,我們當初定下的第二個戰略目標,是基於阿拉善但不限於阿拉善。現在看來,這個目標已經實現了。阿拉善SEE目前在全國已經成立了16家地方項目中心,展開了「綠色供應鏈」、「生態保護與自然教育」等一系列的項目。

  SEE生態獎的創辦

  

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  ▲第七屆SEE生態獎獲獎者與頒獎人合影

  2005年,我們創辦了「SEE生態獎」。這是中國第一個由民間團體設立的生態環保公益獎項,兩年一屆。過去十多年裡,SEE生態獎已經舉辦了七屆,累計評選出了超過200個機構、項目或個人獲獎者。

  當時創辦「SEE生態獎」的主要動因是希望讓捐錢的企業家能夠在短期內看到一些項目的產出,穩固他們支援阿拉善SEE的信心,同時快速拓展阿拉善SEE的品牌影響力。作為第一任秘書長,我當時的首要任務是讓阿拉善SEE第二年不死。錢花不出去,企業家會罵你,說你沒本事;錢花光了,第二年沒錢,又是沒本事。這就是我當時面臨的困難。

  組織發展初期的衝突與協調

  阿拉善SEE在發展初期主要有三組矛盾衝突。第一組是理事會與秘書處的矛盾衝突。這組衝突的核心問題是,企業家廣泛的參與熱情與對環保、公益事業的陌生,導致參與壓力,秘書處左支右拙,難以應付。此外,阿拉善SEE的章程規定阿拉善SEE執行機構是執行理事會而非秘書處,秘書長的權力邊界比較模糊;同時,章程規定會長任期兩年,不許連任,而且權力受到抑制,事無巨細都需要執行理事會表決,故而無力支援秘書長。這就造成了秘書長與12個理事們的協調難度(一件事經常需要打十幾個電話,逐一協調,難度可想而知)。

  第二組是阿拉善SEE內部企業家與企業家之間的矛盾衝突。其核心是要建立什麼樣的組織?是以限制權力、分享權力為特徵的西方式民主組織形式,還是以推動事業快速發展的權力集中型組織形式?是滿足企業廣泛參與的俱樂部組織形式,還是專業的環保組織形式?對於前一個爭論,像劉曉光、我是想要推動事業發展,集中權力高效做事的。但抵抗不住民主話語的誘惑力與壓力,自覺不自覺地順著分權化的組織形式往前走。對於後一個爭論,有大量的企業家成員是希望建立一個俱樂部,拿治沙當一個由頭,抱團取暖。這不能怪他們,因為企業家面對的最大的壓力是市場的不確定性,想要建立俱樂部、建立企業網路,能夠一定程度上幫忙應對和緩解這種壓力。這也是歐美國家企業家階層的普遍行為模式——建立廣泛的人脈網路。一般而言,阿拉善SEE的企業家會員裡,三分之一真想做環保,三分之一是找哥們兒和生意機會,三分之一是礙於朋友情面不得不來捧場。

  第三組是秘書處北京辦公室與阿拉善項目團隊之間的衝突。究竟是快速擴大影響,打造品牌,以保證組織不死,還是集中資源做見效慢的荒漠化防治?這是這組矛盾衝突中的一個焦點。第二個焦點是,如何在相隔1000公裡的情況下,保證北京秘書處對項目團隊的有效管理,同時又保護項目團隊的主動性和積極性。

  三、阿拉善SEE的內在結構性問題與長期影響

  所謂內在結構性問題,說的是這些問題長期存在,它們是促使組織迅速發展的因素,也是制約組織發展的因素,而且它們的影響將是長期的。

  民主VS效率

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  ▲阿拉善SEE曆任會長。從左到右分別是:任志強、馮侖、韓家寰、王石、劉曉光、錢曉華

  阿拉善SEE第一個內在結構性問題是民主和效率的關係問題。為了更廣泛地吸納不同行業、不同區域的企業參與進來,構建一個民主、平等、透明的組織架構是比較行之有效的。阿拉善SEE目前的會員已達800多家,平均會費5000多萬元,證明了這種民主制度對企業家的吸引力。但是,廣泛的參與和民主動員會導致組織效能下降,使得決策難以快速和一貫。關於阿拉善SEE的組織特點,我總結了這麼幾條:

  第一,設立執行理事會、監事會、章程委員會,基本出發點是限制權力,更像是個議事型組織,而非幹事型組織。其中,章程委員會模仿西方的憲法委員會,具有對章程的最終解釋權,如此則限制了執行理事會根據事業發展提出章程修改和解釋章程的權力。

  第二,會長任期兩年,是個輪流參與的制度設計。這種設計保證大家都有機會,但限制了組織發展的長期性與事業發展的可持續性,一任會長有一任會長的想法,沒有學習與試錯的機會和時間。這個問題其實許多人早就意識到了,但是直到第六任會長的時候,兩年制才改成了三年。任期制會帶來短期行為,短暫的任期則肯定會帶來短期行為。

  第三,執行機構是「執行理事會」而非秘書處,秘書處權力相對模糊,而執行理事又不能專職化,由此導致秘書處的行動效能和動力下降。在SEE期間乃至離開後,我發現阿拉善SEE秘書處很多年輕的員工遇事推諉搪塞,怕擔責任,這似乎已經成了SEE的一種文化。

  集權VS分權

  第二個結構性的問題是集權和分權的關係。廣泛的參與和民主必然導致分權趨勢,這在不同的國家、地區和行業都已經得到證明。分權對動員不同地區、不同行業的企業參與有很大的吸引力,由此,阿拉善SEE目前會員已超800個。我認為,這樣的一種民主和分權模式的動員能力還會進一步發揮,而且隨著中國在全球影響力的不斷增長,阿拉善SEE可能會快速發展到全世界。

  我查了一下阿拉善SEE的2016年年報,發現當年地方項目支出1149萬元,占項目支出的30%左右;此外,在當年的會費分配結構上,地方項目、協會和基金會項目之比是3:3:4,到了2018年,比例更是變為5:3:2,這意味著50%的會費收入用於地方項目中心,30%用於協會發展會員和品牌,20%用於基金會的全國項目。可以看到分權能夠把大量資源分配到地方,調動地方的積極性,這是它的好處。

  但是,分權的另外一個結果是難以集中權力和資源。這樣就容易導致無法在一個主要業務方向長期持續投入,也容易導致難以高效決策。比如,地方項目中心往往會放大本地項目的重要性,強求總會資金傾斜,長此以往,可能扭曲協會長期戰略方向。又比如,SEE經常因為意見不一而難以通過預算,導致秘書處無法展開下一步工作,發生類似美國政府臨時關門的情形。

  環保組織VS企業傢俱樂部

  第三個結構性問題是環保組織和企業傢俱樂部的關係。企業家相互結合,抱團取暖,是阿拉善SEE發展的動因之一。但是,長此以往,會弱化環保事業的穩定發展。這個道理大家都明白,可是,依然有很多企業家覺得做成企業傢俱樂部就挺好的,不需要去發展組織化的環保事業。對此,我的看法是,如果一個組織的發展沒有核心業務,沒有真正的事業成就,它就難以壯大,難以持久。有人說中國缺乏民主,SEE只要民主實驗成功,就是最大的成功。而我認為民主只能是事業發展的手段,沒有環保事業的成功,沒有令人信服的事功,則民主也將曇花一現,企業家群體也將喪失道德形象。

  企業家VS專業團隊

  第四個結構性問題是企業家和專業團隊的關係。阿拉善SEE是個企業家發起、企業家為主體的環保組織,其理事會均由企業家組成,理事會中沒有專業團隊成員,也沒有專家和其他NGO從業人員,這使得組織中企業家意志獨大,凸顯了現階段中國民營企業家的自信,也凸顯了企業家凡事親力親為的特點。

  但是,由於專業團隊無法參與決策或參與權重較低,由此難免產生打工心態和短期行為,流動率較高。此外,由於企業家參與度高,團隊易受多頭影響,資訊來源多,矛盾衝突頻率就高。今天這個企業家理事說這樣,明天那個企業家理事說那樣,專業團隊會無所適從,或產生投機心態。這也是我在阿拉善SEE擔任秘書長時就已經明顯感覺到了的問題(據說第五任秘書長時已經出台規定,抑制企業家直接參與項目,可見這一問題是曆任秘書長都頭疼的問題)。

  商業VS公益

  最後一個是商業和公益的關係問題。企業家聚合容易以商業組織的效率原則要求公益事業,這對公益事業的快速發展是有利的。許多公益組織長期得不到發展,與缺乏企業家精神有關。最近,徐永光鼓吹「商業向左、公益向右」,我某種程度是贊同的。我認為,社會組織要代表先進生產力、代表先進文化、代表社會前進的方向,我們現在很多社會組織缺乏內在的發展動力,由商業來沖一衝是有益的。

  但是,公益事業不同於商業,它更注重社會效益、環境效益和文化效益。例如,阿拉善SEE原來做的社區發展項目,其中有非常多指標都是社會發展方面的指標,包括社區的自我組織,種植物種的多樣性,貿易過程中的公平性,等等。這些問題都應該綜合併且充分地考慮到。

  在商業的視角下,這些標準難免被邊緣化。傳統商業的經典模式就是要以最小的成本把一個產品在標準的車間裡製造出來,然後通過各種手段快速地最大限度地複製。這會與公益更多考慮弱者保護、文化多樣性等理念產生一定的矛盾,在阿拉善SEE的發展中也充滿了這種矛盾。

  

  四、如何評價阿拉善SEE?

  應高度肯定企業家的集體行動

  阿拉善SEE是中國改革開放四十年中崛起的民營企業家階層的代表性組織。它薈集了中國民營企業家階層中具有先進理念和社會責任的企業家,並推動他們首次組織起來,在企業發展之外承擔社會責任,參與公共事務。這無論如何都是一件偉大的創舉。這個事業裡面有我的好朋友劉曉光的付出,也有我自己將近四年的投入,無論是從近距離的情感,還是遠距離的曆史看,我都對它給予較高的評價。

  組織發展與環保事業上的成績

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  ▲阿拉善一億棵梭梭項目實景圖

  經過十四年發展,阿拉善SEE已獲得組織發展上的巨大成功,會員遍布全中國。在環保事業上,它已經在4個方面逐步展開,並取得初步成績:

  (1)荒漠化治理方面,2016年造林27.6萬畝(約184平方公裡),涉及104戶牧民(累計總數不詳);2014-2016年節水小米項目9914畝,參與種植100戶。(2)綠色供應鏈方面,2016年共有71家房地產企業參與,涉及產業鏈企業2000家,公布了白名單企業153家;「衛籃俠」項目共支援全國43家機構參與環境監督。(3)生態保護與自然教育方面,有任鳥飛、三江源保護、諾亞方舟(保護中國西南山地生物多樣性和滇金絲猴等關鍵物種)、留住長江的微笑(江豚保護)等項目。(4)行業支援方面,創綠家項目累計支援150支環保創業團隊,贊助1500萬元;勁草同行共資助34家機構,800萬元。

  關於阿拉善SEE做的項目怎麼評估?目前還沒看到完整的第三方機構的評估報告,也沒看到SEE自己的全面總結報告。我的看法是組織發展非常成功,項目發展還有待展開。

  成就與問題均與制度設計有關

  阿拉善SEE的成就與問題均與其制度設計有關。它的制度設計既帶來廣泛的會員網路,也造成環保事業的種種問題。比如,它的項目方向較為分散,剛才我們說到的環保事業的四個方向,沒有感覺到在戰略上彼此支撐的資源聚合效應。這就難以在戰略上集中資源,久久為功,做出成績。

  我認為,阿拉善SEE的制度設計與成員群體的理想主義訴求有高度的關係,而這種理想主義在很多時候又是對於現實生活中諸多不理想現狀的反彈。SEE多由中小企業家組成,在現實生活中他們更容易感受到基層吏治的種種弊端,因此其批判性會較強,其理想性訴求會更高。

  應以更高的標準要求和期待阿拉善SEE

  我舉兩個案例。一個是張謇,在清末民初,以一人之力,創辦各類企業111家,投資參與企業27家,創辦文化教育與公益事業59家。我建議大家有機會去南通海門參觀一下張謇博物館。張謇是民營企業的中國第一人,他從創辦紗廠開始,紗廠需要人才支撐就創辦學校,需要金融支撐就創辦銀行,需要交通支撐就創辦輪船廠,需要棉花支撐就在南通的鹽堿地上創辦棉花墾殖公司。與此同時,他在醫療、救災、慈善上做了很多事。阿拉善SEE的800個企業家應該比得過張謇。

  第二個案例是億利資源集團的庫布齊沙漠治理。1990年代末以來,經過二十多年努力,億利資源集團治理了庫布齊沙漠1.86萬平方公裡的6353平方公裡,公益性生態投資累計30多億元,使得10.5萬名百姓徹底脫貧;經聯合國環境署評估,它創造了生態財富5000億元。阿拉善SEE集眾人之力,應該能夠超過億利資源集團一家企業之力。

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  ▲今天的庫布其水草豐美,「治沙+發電+種植+養殖+扶貧」的生態光伏產業,實現了生態與能源的良性互動。

  阿拉善SEE以環保為旗幟,以民主治理為特色,它應該在事業上創造出更加驕人的業績。如此,才可能真正地具有道德形象,才可能真正說服社會公眾,也才可能真正載入曆史的史冊。

  本文依據作者在靈山公益基金會「知不知沙龍」的演講整理而成。歡迎個人分享,媒體轉載請聯繫著作權方。

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