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產品經理的七個階段:從產品助理到CEO


產品經理的七個階段:從產品助理到CEO

王國維在《人間詞話》說:「古今之成大事業、大學問者,必經過三種之境界:『昨夜西風凋碧樹。獨上高樓,望盡天涯路』。此第一境也。『衣帶漸寬終不悔,為伊消得人憔悴。』此第二境也。『眾里尋他千百度,驀然回首,那人卻在,燈火闌珊處』。此第三境也。」其實產品經理有七個境界。

導語

筆者資歷尚淺,經歷的還是比較初級的階段,所以重點寫前面幾點,剩下的是基於蘇傑《人人都是產品經理2.0》進行總結。

產品經理的七個階段:從產品助理到CEO

《人人都是產品經理2.0》插圖                                           

一、第一階段:需求細化與研發跟進

這個階段基本上每天的工作都是寫PRD、畫原型、做DEMO。也就是基本處於一種被動分配任務的狀態,接收的都是「二手需求」。一般而言自己思考產生的產品優化會比較少。也就是目前IT行業裡面數百萬的產品助理,甚至一些泛產品經理(從事類似工作,但不以產品經理為title的人)。基本來說,新人就是從這個階段進行起步。按照天賦和努力的程度,有的可以半年時間跨過這個階段,有的需要1-2年時間。

1.1階段重點-領域知識

基本的工作流程,首先會接到一個相對明確的任務,要能聽得懂。每個行業的產品經理都會需要自己行業的領域知識。以筆者所在的汽車媒體行業舉例子,作為一個產品經理,我們需要具備:1、傳統媒體行業知識;2、汽車行業知識;3、微信生態知識;4、敏捷開發知識;……….

1.傳統媒體行業知識:因為公司類的編輯同事有許多是從傳統紙質媒體轉行到新媒體的,所以一些工作流程的規範會沿用報社的管理方式,比如像編輯人員的職能劃分會有:采編、美編、責編、統稿編輯、總編等等,當你做一個內部支持的系統產品設計,你就必須要了解相關工作流程,才能設計一款符合內部人員使用的系統。

2.汽車行業知識:在做類似車型庫相關業務的時候,需要進行底層數據架構的設計,你必須先了解一個車型的設計關係是怎麼樣的。以一台領克012017款 2.0T 四驅時間限量版車型舉例,這是一個車型,它對應的年款是2017款,它有價格、配置表、各類車型圖片…信息,往上一級是車系,車系是領克01,對應銷售狀態是什麼,是SUV還是轎車、產地在哪裡、車廠在哪裡、合資還是自主等等,在往上一級是品牌。你在前端上看到的簡簡單單一個數據,其中包含了很多相關或者級聯的其他數據對其進行支撐。

3.微信生態知識:公司是以微信公眾號起家的粉絲,在獲得騰訊投資以後紮根小程序開發,所以在做產品設計的時候,我們產品經理需要熟悉微信公眾號的API文檔,小程序的產品設計規範、小程序的API介面,微信開放平台的API文檔與功能等等,熟練的了解每一個微信產品後台功能。

4.敏捷開發:也就是小步奔跑,快速迭代模式,從需求、UI、前端、後台、測試到上線,兩周一個版本發布,其間的過程如何利用項目板,燃盡圖等把控進度。

1.2如何快速成長

蘇傑在書上的三招是:1.做客服;2.寫TC(測試用例);3.請吃飯。也就是分別對應熟悉用戶、熟悉產品、熟悉團隊三種目標能力。

但以我個人的經歷來說,我認為的三招應該是:1.做客服、兼運營;2.刷一遍團隊所有產品經理的需求文檔;3.組織需求評審會議。也能對應上面三種目標能力。

1.2.1做客服、兼運營

首先說一下我做客服和兼運營的經歷。剛進入開發團隊的時候,負責接手了公司中違章查繳的產品,那時候團隊人少,就兼任了客服人員。因為產品用的是第三方提供的各種介面,有幾點原因導致了這個產品的體驗並不是太好。第一個:第三方介面不完善、許多異常流程沒辦法處理需要人工解決;第二個:違章辦理需要由介面供應商對接線下,有許多不確定性。第三個:產品因為各種局限沒辦法全自動,會出現大量的需要人工處理的異常環節,導致客服電話被打爆。

那時候每天都有接不完的電話,所以我作為一個產品經理能清楚知道第三方的介面局限性是什麼,怎麼樣進行流程上的完善與規避,補充原本流程設計的不足。最重要是我是直接對接用戶,清楚感受到了用戶的需求:省時省力進行代辦,不想為這種雜事操心。

而在一款產品進入增長期以後,運營、產品是不分家的。比如大公司的運營總監會和產品總監會互相輪值,也有運營分管產品或者產品分管運營的機制。

首先,運營人員也是直接面對用戶的,他們會收集用戶反饋的需求、BUG然後提交給產品經理,還有他們會在日常運營活動中,直接或者間接的使用我們的產品,能反饋許多設計不合理的地方。

1.2.2刷一遍團隊所有產品經理的需求文檔

剛進入團隊的時候,往往手上只會負責一個項目或者從最簡單的功能開始入手,但慢慢的在團隊待時間長了,就會需要和其他的產品經理手上的功能進行交叉迭代。以我為例,我是在我們團隊今年的第10個版本開始陸陸續續的看以前別人寫過的需求文檔,然後對著文檔去熟悉一遍後台功能。

從團隊角度而言,別的部門不會管你是不是這個功能的產品負責人,出現了問題能找到哪個產品經理就會找哪個進行反饋,當你遇到反饋的時候,你需要熟悉這個功能到底在哪裡操作,怎麼操作,才能定位問題反饋給技術去解決BUG。

另外看別的產品經理的需求文檔,可以了解一些很有意思的事情。比如你會以一個普通用戶的視角去使用產品,但是只有看了需求文檔和操作後台以後,你才知道這個功能花了多長的時間進行迭代,每一個版本迭代的內容是什麼。

有一點特別需要強調!作為一名新人,和別的產品經理進行項目交叉迭代的時候,一定要充分熟悉了解功能價格,以及迭代后涉及的方方面面,不然直接就會從流程和邏輯上改出問題,導致上線以後項目頻繁報錯!

1.2.3組織需求評審會議

熟悉團隊成員最快的方法,其實是開需求會議。組織一場需求會議,把你要實現的功能對著你撰寫的需求文檔表達出來,需求分配到的開發人員再提出針對這個需求的疑惑之處,這樣討論著討論著,彼此就熟悉了,需求也能講清楚實現的方式。

為什麼網上這麼多產品經理被人罵,就是因為他們不懂技術,還不和技術人員討論到底能不能實現,憑著自己想當然的去想,當然會產生許多不靠譜的想法。但是,如果產品經理能多和技術團隊進行磨合,久而久之就能產生默契,自己懂一點,也就能判斷這個需求到底能不能做,大概的成本如何。

二、第二階段:主動挖掘與項目管理

這時候,產品經理開始會見用戶、挖需求,探究人性,而前提是需要有用戶研究、數據分析、競品分析、心理學、社會學等知識。

這一階段的產品經理,可能會負責產品里的一個模塊或者功能。舉個例子來說就是:我是滴滴打車的一個產品經理,負責「我的」模塊,模塊裡面有登錄註冊、我的積分、我的賬戶、我的行程、設置之類的功能,這是我要做的就是盡量的去優化這些頁面的一個邏輯,做到簡單易用,同時保證功能開發出來以後不被吐槽,不出BUG。所以這一階段,應該是IT行業裡面數十萬計的初級產品經理

2.1階段重點-被動變主動

是的,這個階段最大的特點就是要從一個被動產出PRD的狀態變成一個主動產出PRD的狀態。因為你需要從用戶身上直接獲取需求,開始思考並且進行流程的優化、知道用什麼方式表達清楚自己想要實現的功能,解決用戶哪些具體的問題

所以這個階段工作上應該是快樂的,你能想出來的是一個「一手需求」,並且當你接到二手需求的時候,你開始有話語權去說服上司應該怎麼樣設計開發比較合理,然後當產品按著你的思路進行優化,能得到一個明顯的正向反饋(用戶體驗變好、評論數量上升、產品口碑變好……)的時候,會油然而生出一種成就感

2.2如何進一步成長

我認為進一步的成長方式可以總結為2點:1、找准自己專精的方向;2、利用Y模型思考需求。

首先是找准自己專精的方向,一個人的精力是有限的。我們作為一個產品經理,涉獵的廣度在第一階段和第二階段基本完成了。但是你要想更進一步的發展,必須還要擁有某一個方向的深度。而專精的方向也是隨著時代和地域在變化的。我上學的時候,O2O類產品十分火爆,所以你專精的方向是O2O類產品設計的話,能十分吃香。又比如以前我們在外包公司工作的時候,發現佛山地區絕大多數企業以傳統工業為主,而傳統工業企業需要各種ERP軟體、SASS系統,所以如果你能將SASS系統的套路研究得十分透徹,那麼你將廣受歡迎。再以我自身舉例子,現在市面上最流行的無非是AI和大數據挖掘,每一個產品或多或少的都希望能對自己的用戶進行行為分析與個性化推薦,所以機器學習和可視化數據分析是一個不錯的專精方向。而以我目前所在的新媒體行業來說,新媒體的頭部公司擁有大量的用戶流量,需要的是變現的渠道,所以廣告系統和電商產品是一個很不錯的方向

產品經理的七個階段:從產品助理到CEO

可視化數據-機型分析

相對來說,機器學習要求的門檻比較高,特別涉及到演算法的層面。而可視化數據分析相對而言比較簡單,因為像微信公眾號小程序的後台就有各種各樣的樣式可以參考,在巨人的肩膀上摸索總是比較簡單的。對於電商來說,先搞清楚最核心的內容、再學習一遍淘寶達爾文系統、京東開普勒系統、有贊雲等主流電商系統,那麼做一個能支撐中等流量規模的商城還是一件可行的事情。

再來說一下Y模型,1是用戶需求,也就是用戶遇到的痛點,不爽;2是產品需求,產品需求就是你根據用戶需求寫出的一份PRD,3則是為了1和2而開發出來的功能,但是我們在設計和開發的時候一定不要有為了做功能而做功能的心理。所謂馬斯洛需求五層次,就是要從人性的角度進行考慮。

產品經理的七個階段:從產品助理到CEO

Y模型

三、第三階段:完整產品與大局觀

3.1階段重點-資源配給

前面兩個階段的產品經理在做加法,不斷的給產品做新功能,而到了第三個階段,就應該開始學會取捨,砍需求了。從產品的概念的概念到產品的功能這個階段對應著IT行業數萬名高級產品經理,或者是小型創業公司的產品總監。

舉個例子,在第二階段,你在滴滴打車裡面負責的是「我的」模塊,而到了第三階段,就有可能開始負責整個滴滴打車的車乘客端APP了。比如你需要從各種用戶訪問分析,漏斗轉化去思考哪一個環節讓用戶打開了APP以後放棄在上面打車,哪個步驟讓用戶拒絕註冊成為滴滴的會員。要思考怎麼樣提高用戶註冊率,轉化率。

一個公司的資源是有限的,越是大公司越是殘酷。20%的頭部產品分配了80%的公司資源,公司裡面越是邊緣化的產品得到的資源配給越少。因此,這個階段產品經理需要更多的思考:需求管理、資源分配、性價比。有限的資源放在產品裡面,就要砍掉不必要的需求,避免人力物力的浪費。

3.2如何再進一步

這一階段的產品經理,已經擁有了足夠的領域知識儲備,熟悉開發團隊,個人戰鬥能力強悍。那麼你需要掌握的核心技能就是:1.大局觀;2.會借力。

所謂大局觀就是要思考產品的整體規劃,比如產品MVP是什麼樣的,產品最終形態又大概是什麼樣的,只有想清楚這些,才能在做產品的過程保持初心,切實解決用戶的痛點。一般而言,許多小型創業公司,創始人幾度改變產品方向,最終耗光了團隊所有的資源,團隊就此分崩離析。

而會借力的意思,指的是一個產品的成功與否,並不是單單開發部門努力就能有結果的。以我們公司自己的產品舉例子:擁有千萬用戶的小程序–有車以後。汽車垂直領域的小程序基本是第一的位置了。而這個小程序並不是開發部門做起來就馬上火起來的。我們的資訊模塊,需要公司內容部門提供視頻、提供文章內容;我們的論壇模塊,需要運營部門做冷啟動,做運營活動,活躍論壇氣氛,我們的車型庫版塊,需要車型編輯的同事維護車型數據,填充車型圖片…….當然我們除了借力公司內部,我們還需要借力外部合作夥伴。比如許多服務我們自己沒精力去做,會交給第三方公司,由他們提供介面,我們進行對接。典型的一些如數據監測-talkingdata服務,網易反垃圾系統……..

四、第四階段:產品線與帶團隊

第三階段是負責單個產品,到了第四階段則是負責產品線了。這一階段,需要的是帶團隊、培養新人。這個階段對應IT行業數千真正意義上的產品總監。也就是公司裡面綜合業務負責人了。這個階段產品比較大,並且產品算是一種業務形態,一個大產品下面會有幾個子產品,而這階段的產品經理會將子產品分配給下屬的產品經理負責。也就是說這階段產品經理擁有的是洞察行業走勢、提前布局的能力。

以C2C的淘寶進行舉例,淘寶的產品線很多,比如像商品產品線、交易產品線、會員業務產品線、垂直業務產品線,而像退款退貨、購物車等就屬於產品線下的具體功能模塊。

4.1階段重點-關注「人+物」

以淘寶舉例,光是淘寶就有上百人的產品團隊,需要合理的為他們劃分好複雜的功能模塊。所謂關注「人+物」就是團隊管理的能力,要帶著前面3個階段的產品經理設立目標,管理日常中關於人的事務,到deadline的時候拿團隊結果向事業部的大佬或者向老闆進行彙報。對內管理團隊,對外產出成果向上級彙報。

4.2如何成長到這一步

到了這一步,這階段的產品經理基本已經在行業內小有名氣了,在公司裡面也有相應的話語權。他們需要考慮的就是如何能利用自己團隊負責的產品幫公司更好的實現商業價值了。要達到這一步,就需要長期的工作積累,並且在領域達到一定造詣了。這裡貼一個我司技術顧問的公司的招聘要求

產品經理的七個階段:從產品助理到CEO

小鵬汽車產品總監要求

五、第五階段,成功案例與影響力

如果說單純靠個人努力,那麼產品經理能達到的上限是在第四層,而要想有一個成功的案例,那麼需要具備天時地利人和了,比如能趕上PC時代的浪潮或享受移動互聯網的紅利。而所謂的成功案例,指的是操盤一個眾所周知的產品,比如蘇傑在書中提到的閑魚、聚划算、釘釘,或者目前很流行抖音、知乎等。也就是說,他們從無到有的做出了一個「顛覆性」的產品。經常聽到網上有人說什麼產品缺乏顛覆性,殊不知顛覆性並不是這麼容易能夠得到的。根據書中介紹,國內只有數百人達到這個級別。這種人如果出來創業,能輕鬆走過A輪,因為有成功案例的強大背書。

從方法論來說,基本沒有什麼存粹的方法可以教導一個產品經理一步一步跟著走做出一個這樣的成功案例,甚至是這些產品的操盤者重新再來一遍也不一定能成功。因為這些產品不僅創造了用戶價值,還獲得實現了商業價值。

5.1階段重點-「人才階梯」

根據書中介紹,這時要有心態的修鍊了,要有成就下屬、同事、合作夥伴的胸懷。建立團隊人才的階梯,保證產品與公司的可持續發展,只有這樣才能在互聯網時代一波又一波的浪潮里經久不衰。

5.2如何達到

盡人事聽天命,隨緣。

六、第六階段,商業閉環與全職能管理

雷軍、周鴻禕都說自己是產品經理,如果要把他們進行歸類,至少是第六層,已經是行業大佬,甚至是開宗立派了。這個階段的人國內可能只有數十位,每年的烏鎮互聯網大會基本可以一網打盡,比如刷爆朋友圈的6000億「丁磊局」和7000億「東興局」。這階段是獨立公司的總負責人,或則大集糰子公司的總負責人,要帶領一個全職能團隊衝鋒陷陣。

6.1階段重點-「財」

這階段一般是在某個行業裡面踐行或則開創了某種商業模式,影響浪潮,負責商業閉環。需要思考如何賺錢,因為要養活一個幾百幾千人的團隊。

財也即是盈利,創造收入,這階段考慮的就是產品和公司國際化,影響更大範圍的人。

6.2如何達到

未知。

七、第七階段,自己成功到助人成功

第七層的產品經理,需要從自己成功發展到助人成功,從商業過度到人性,要加一點情懷,力爭對社會甚至人類文明有貢獻,能開創一個時代,創造一個全新的行業,引領浪潮並站在了浪潮之巔。

書中沒有指名道姓說具體是哪一位,做到這個境界的,在國內或者全世界可能就只有幾位了。馬雲、馬化騰應該在其中,但是與其說第七層是零星的幾個人,不如說第七層是以他們為精神領袖的集團公司

以阿里舉例,促進的是商業文明的進化,養活了數千萬人。淘寶賣家,服務賣家的客服,各大快遞公司的快遞員,保險行業人員,金融行業人員等等等等。又如騰訊,雖然2010前因為山寨問題成為全民公敵,但隨後的開放戰略成就了無數的互聯網公司。又比如騰訊旗下的微信,養活了無數內容原創者,就連我們公司,都是從微信的公眾號起家慢慢壯大的。

7.1階段重點-「責任與情懷」

賺到錢后,自然需要講求情懷,能解決人類面對的痛點,創造社會價值回饋社會。也即是人性空間無限遠,透過內心看宇宙…….

7.2如何達到

略。

結語

上文的觀點,是在蘇傑寫的《人人都是產品經理2.0》上進行總結,並且結合了自己這一年半在產品經理這個行當裡面的經歷做的一點點思考。

路漫漫其修遠兮,吾輩將上下而求索。


淺憶

一個年輕的產品經理。目前就職於全國第一的汽車垂直新媒體-有車以後。擅長微信生態圈產品設計,正在探索小程序相關業務領域…..

文章同步更新於簡書 淺憶

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