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四步走戰略:揭秘海爾順逛從 0 到 1 數字化轉型之路


四步走戰略:揭秘海爾順逛從 0 到 1 數字化轉型之路

作者 | 李長安,海爾順逛 CTO

來源 | GrowingIO 2017 增長大會

大家好,我是李長安,現任海爾電商技術負責人、 順逛微店 CTO。海爾電商不僅要支撐京東、天貓、國美、蘇寧等外部電商平台,更重要的是要支撐我們的自營平台。今天想跟大家分享的是,海爾電商的自營平台如何用數據驅動品牌電商轉型背後的故事。

一、海爾宣言:不觸網,就死亡

首先跟大家分享一下海爾電商的發展背景,它其實是海爾戰略階段的一個部分。

四步走戰略:揭秘海爾順逛從 0 到 1 數字化轉型之路

海爾集團從 1984 年成立以來,一共經歷了 5 個階段:名牌戰略、多元化戰略、國際化戰略、全球化品牌戰略和網路化戰略。雖然我們的網路化戰略是從 2012 年才開始的,但是其實在 2000 年達沃斯論壇結束不久,海爾創始人張瑞敏先生就提出了「不觸網,就死亡」的概念。

二、海爾電商發展的四大階段

我認為海爾電商一共經歷了四個發展階段,每個階段都有不同的思考和總結,下面就跟大家一一分享。

四步走戰略:揭秘海爾順逛從 0 到 1 數字化轉型之路

第一階段:觀念先行

剛剛我提到,早在 2000 年達沃斯會議結束后不久,我們創始人張瑞敏先生就提出了「不觸網,就死亡」的概念,所以我們早在 2000 年 3 月就完成了ehaier.com 的域名註冊,直到2010年,我們才做了第一次的轉單業務嘗試,即在線上接單轉給線下門店,讓他們配送。當時整個網站只有一個前端頁面,是非常初期的嘗試。

為什麼在 2000 年就提出了「不觸網,就死亡」的概念,但是直到 2012 年才開始在電商發力呢?因為當時的物流服務體系和信息化都完全跟不上,給大家看一組數據,我們在 2010 年的雙十一初次試水線上電商,成交額 200 萬,但是花了1個月的時間,才完成後續的配送服務。

所以在基礎物流體系跟不上的情況下,我們不敢貿然嘗試,不然就太影響客戶的購買體驗了。

第二階段:擁抱時代

2012 年中我們海爾商城開始起步,這也是中國互聯網發展最迅速的一個階段,在這個階段,我們的電商嘗試取得了非常不錯的效果,所以我把這個階段總結為「擁抱時代」。

家電電商有其自然法則,我們非常關注購買轉化率以及復購率這兩個指標,而在發展的初期階段,這兩個指標也是我們頭上的達摩克利斯之劍。

最開始,我們的購買轉化率一般維持在 0.8%,運營活動做的比較好的時候可以提升到 1.2%,而有時候還會掉到 0.3%;復購率通常也在13%-15%的水平。大家都知道,GMV(Gross Merchandise Volume,商品交易總額)= UV(Unique Visitor,獨立訪問者)x轉化率x客單價,所以在發展過程中,我們最重要的工作就是提升這兩個指標,下面個跟大家講兩個案例。

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     提升轉化率

從訂單提交到付款成功,我們當時的轉化率是比較低的。從用戶的角度來說,已經提交訂單了說明購買的需求是很強的,但是為什麼付款的轉化率這麼低呢?我們通過一對一的在線客服和大量的用戶訪談,發現放棄付款的用戶里有兩類很典型。

第一類是對網站不放心,因為當時海爾商城的知名度不高,家電的客單價又比較高,所以很多用戶會擔心這是不是釣魚網站之類的,這類用戶的佔比非常高。

第二類用戶佔比不太高,但是卻很有意思。當時有兩個背景,一個是京東的大家電很多小縣城和農村是不支持配送的,另一個是支付系統非常不發達。這類用戶大多數來自小縣城和農村,他們托在城裡工作並且有過網購經驗的朋友來幫自己買,但是這種關係又不是特別近,貨款的轉移又非常麻煩,所以付款的轉化率非常低。

基於大量的調查,我們就推出了貨到付款的服務,先在青島試點,線下網點和銀聯進行合作,立竿見影。於是我們就將這個模式迅速複製到其他城市,一下子就把付款率從43%提升到了71%。

  • 提升復購率

在有復購行為的人群中,也有兩類佔比較高的用戶。其中一類就是剛剛講到幫小縣城或農村用戶購買的,還有一類就是新買了房子,需要購置多種家電。針對第一類用戶,我們為了提升復購率,推出了「創客計劃」。

一開始是從內部員工切入,因為內部員工對海爾的認同感會強很多,而且對於他們的親戚朋友來說,也是一個很強的背書。後來的實踐過程驗證了我們想法的正確性,在這個基礎上,我們又推出了購買返佣等等福利,將創客復購率提升到了62%。

上面是兩個比較成功的例子,除此之外,我想講另一個案例。

做電商的朋友大概都會遇到這樣的問題,就是人員的流失率是非常高的,一個員工工作兩年之後,可能經驗就非常足了,但是如何將個人的經驗沉澱成公司的經驗並且一直傳承下去呢?我們在這方面也做了一些努力。

第一個努力,以點帶面,建立樣板,快速複製。剛剛講到「貨到付款」的案例就是採用了這樣的方法論,在後續其他的項目中,我們也採用了這樣的方式,結果都是非常好的。

第二個努力,實踐魚塘理論。做電商的思路都差不多,類似經營一個魚塘。吸引用戶 – 成交用戶 – 激活用戶(使其復購),我們也是按照這個主線來做的,但是在不同的階段,你的主要矛盾是不一樣的。

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比如在發展初期,你的主要矛盾肯定就是如何吸引用戶,當新用戶達到一定規模后,你的主要矛盾就會轉移到如何提升成交量上面了。我們海爾商城目前的主要矛盾就是如何將用戶留在魚塘里,讓他們持續產生價值。當然,如果你將魚塘經營地足夠好,就有更多其他的可能,比如我們的規模定製、個性定製,都是基於這個做起來的。

第三階段:涅磐重生

  • 信任突破口

剛剛我們講到的「創客計劃」,其實最重要是解決信任問題。

在 14 年的時候,我們做了一個用戶訪談,發現很多客戶都是通過搜索海爾找到的海爾商城,也就是很多用戶對海爾有很強認知度,但是對海爾商城並沒有太大的認知度,所以我們海爾商城最大的背書就是海爾這個品牌。

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我們畫了這樣一個信任關係圈,從裡到外,也就是從強到弱的信任關係。剛剛我也講到電商的一個普遍特點就是人員變動比較大,但是內部員工即便是離職了,也是非常忠誠的一個群體,所以人員的變動反而成為了我們的一個突破口。

整個海爾集團一共8萬人,假設每年流失掉10%左右,也有8千人,這個群體其實是非常大的,而且他們身邊的家人、親戚、朋友、同學、同事等等,都會因為他現在或者曾經是海爾的員工而對他有強烈的信任感。相信大家都會有這樣的經歷,知道自己的某個親戚或者朋友在海爾這種家電公司工作,會很自然地請他幫忙挑選和購買家電。所以我們把內部員工和他身邊強關係的這些人劃在這個信任圈的第二環。

第三環就是第二環這些人身邊強關係的人,這樣一環扣一環,我們就能覆蓋到大量的人群了。當然第四環就是普通大眾了,對於這一環我們就需要用一些市場營銷、品牌等方式去影響他們了。

建立這個信任環,讓我們直接突破了大家電電商的自然法則,即低轉化率和低復購率。目前我們的轉化率已經達到了21%,復購率達到了43%,這個數據是非常高的。

  • 三端定位

除了解決信任問題,我們還做了三端定位這件事。為了達成高轉化率和高復購率,我們還是把重點放在用戶留存和激活上面。

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正如上面這張圖,對於外部的魚塘,我們還是使用傳統的拉新方式,比如廣告商 DSP (Demand-Side Platform,需求方平台),自然搜索等等。但是對於我們來說,重點是在內部魚塘的運營。

對於內部魚塘的運營,我們做了三端定位,這三端分別是 eHaier PC 端/ WAP 端、順逛 PC 端/ wap端、順逛 APP。eHaier 的使命是完成首次成交,順逛 PC 端和 WAP 端需要完成高復購以及用戶遷移的使命,最後將用戶導入順逛 APP,讓他們在這裡持續地被激活,持續產出價值。在順逛 APP 中,用戶可以得到非常多好的體驗,包括線下店地點信息、物流信息、個性化定製等等。

我們在 2015 年 9 月上線過海爾商城移動端APP,但是我們發現它並不能解決低轉化和低復購的問題,這是一個失敗的探索。「創客計劃」的成功讓我們產生了開發順逛商城的想法,最後發現這個才是解決轉化率和復購率最好的方式。

  • 流程變革

在第三個階段,我們還完成了整個流程的變革。從研發到售後的服務,用戶全程參與。

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這個流程對用戶激活起到了非常好的作用,從以前的串聯到並聯,實現了用戶的全觸點交互流程。

  • 三店合一

2017 年的上半年,新零售非常活躍。新零售第一類的幾個關鍵詞就是,生產、銷售、流通的變革,上面那個流程就是我們做的變革,將用戶放在中間,讓他們參與到每一個環節。第二類的關鍵詞是,線上服務、線下體驗以及現代物流的深度融合。

關於線上服務,我們已經積累的多年的經驗;而線下體驗就更不用說了,我們從1998年就開始創建線下專賣店,到目前為止,已經有3萬多家線下專賣店了。所以對於新零售的升級,我們需要做的就是把線上和線下打通,提升用戶的體驗。

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我們獨創了一個概念 OSO,即 online(線上店)、social network(社交網路)、offline(線下店),順逛微店就承擔了social network 這個功能,連接線上和線下的渠道,激活用戶,讓他們持續產生價值。

直到 2017 年 9 月,順逛微店已經完成了 70 萬店主的入駐,1.6 萬個活躍社群的搭建,1.7 萬個線下門店的搭建,以及 6 億平台交易額的突破。這個成績單也是非常令人欣慰的。

第四階段:引爆引領

在第四個階段,經過多年的積累,我們已經擁有了大量的獨特資源,形成了一個「人單合一」機制驅動下的大物聯網平台。除了之前說的三店合一平台,我們還形成了4個獨特的網路,包括營銷、物流、信息和服務,他們分別承擔著不同的業務體系。

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比如營銷網,下面包括鄉鎮網點、縣級網點、家電網點和綜合網點;物流網包括倉庫資源、車小微業務以及日日順物流;信息網包括大數據、用戶中心、鉅賈匯、E-store;服務網包括服務兵、日日順服務、社區服務和智慧服務。

除此之外,我們還形成了 4 個大的平台,包括 COSMO、大共享、大數據以及文化產業。三店合一平台,以及這些獨特的網點和平台,才構成了海爾順逛特有的大物聯網平台。

三、物聯網的一些思考

最後我想講講我對物聯網未來的一些思考。

我們每天都會賣出去很多的家電,現在我們也開始賣一些和家電相關的社會化產品。如果這些家電和產品都是智能的,那會是怎麼樣的世界呢?

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所以我理解的物聯網和人工智慧,應該是把我們目前那些愚笨的物質,通過人的智慧讓他們變得更加聰明、智能,擁有情景感知的能力。再加上社群的力量,創造更大的價值,反向服務於用戶。這是我覺得物聯網、人工智慧和海爾結合起來,能夠產生的力量和價值。

物聯網和人工智慧,就好像我們人類最初學會使用工具一樣,這是非常偉大和超越的一步。我們海爾也非常希望能夠在這樣的時代背景下,多多嘗試,去做一些能夠引領社會的工作。

以上就是我的分享,謝謝大家。


作者:張溪夢,GrowingIO創始人,前領英美國商業分析部高級總監。GrowingIO 是基於用戶行為的新一代數據分析產品,可以為用戶獲取全量、實時用戶行為數據,為產品和用戶增長提供決策支持,用數據驅動企業增長。點擊註冊立即免費試用 15 天