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通往億萬美元的增長之路,這四大要素缺一不可


通往億萬美元的增長之路,這四大要素缺一不可

  • 本文選自前 HubSpot 增長副總裁 Brian K Balfour 的博客文章,由數據分析公司 GrowingIO 翻譯和編輯。原文鏈接 :https://brianbalfour.com/essays/hubspot-growth-framework-100m

  • HubSpot 是一家提供 CRM Free / Marketing Hub / Sales Hub 等系列軟體產品的美國公司,他們幫助企業吸引訪客、轉化銷售線索、培育付費客戶。HubSpot 於 2014 年 10 月在納斯達克上市,2016 年全年營收達到 2.71 億美元。

  • 全文 6000 字,讀完需要 13 分鐘。

我是 2014 年 1 月加入 HubSpot 的,那個時候我們的目標非常清晰。第一,給一個價值一億美元的全新業務奠定基礎;第二,通過免費增值模式、線上營銷的方法來完成這個目標。這個過程異常曲折,但是我也積累了很多經驗和教訓,我把它總結為下面這個四要素匹配框架,希望給大家一些啟發。

通往億萬美元的增長之路,這四大要素缺一不可

這個框架由市場(Market)、產品(Product)、渠道(Channel)和商業模式(Model)四大關鍵要素組成,各要素之間相互匹配是企業增長的基石。在接下來的文章里,我會給大家依次介紹市場/產品匹配、產品/渠道匹配、渠道/商業模式匹配以及商業模式/市場匹配,看看一個真實的增長過程是怎們樣的。

【免責聲明】我一年前從 HubSpot 離職,不清楚現在的數據。 這篇文章沒有任何內容應該被視為 HubSpot 的營收數據和官方聲明,僅僅是我在這個產品增長過程中(2014 年 – 2016 年)的個人感悟。如果你想了解 HubSpot 的任何數據或官方聲明,請閱讀 HubSpot 的公開季度報告。

第一階段:起步 – 市場/產品匹配

通往 1 億美元的道路不是從產品開始的,這就是我為什麼不認可「產品/市場匹配」這個概念的原因。從產品開始,就像把車放在馬的前面。你是先開始有一個解決方案,然後嘗試著把解決方案和用戶需要解決的問題對應起來。

我們需要做反過來的事情。先從市場開始,然後再看產品。 你公司存在的問題在於你的市場和目標受眾的需求,而不是您的產品。

Christopher O’Donnell,Dan Wolchonok 和其他幾個工程師完成了這項起步工作,並構建了 HubSpot Sales(當時被稱為 Signals )的第一個版本。 當時我們團隊才 7 個人,產品大概有 2,000 個周活躍用戶(WAU),月度經常性收入(MRR)可能有幾千美元。

在 HubSpot 的頭兩周,我花了無數小時的時間和客戶溝通,希望把我們假定的市場和目標用戶定義得更加具體一些。我們構建了詳細的用戶畫像,但是主要的還是確定了這四個東西:

  • 產品類別(Category):什麼類別的產品會打動你的客戶?

  • 目標用戶(Who):該類別產品的目標用戶是誰?一個產品類別通常會對應多類目標用戶畫像,所以還需要做進一步細分。

  • 問題(Problems):你的目標用戶與你的產品類別有什麼關係?

  • 動機(Motivations):這些問題背後隱藏的動機是什麼?為什麼這些問題對您的目標用戶很重要。

對於 HubSpot Sales 產品的第一版來說,上面四個問題的答案是這樣的。

  • 產品類別(Category):銷售軟體。

  • 目標用戶(Who):銷售人員,也包括兩種更細分的類別:電話銷售和銷售代表。

  • 問題(Problems):不知道客戶或潛在客戶在哪裡。

  • 動機(Motivations):有兩個。1)錢,了解潛在客戶優先順序和銷售進度,以便更好的成單。2)消除不確定性,目標用戶生命周期內總是充滿了不確定性,消除不確定性對於成單大有幫助。

在確定了市場 4 個關鍵要素的基礎上,我們定義了對應的產品 4 個關鍵領域的假設。

  • 核心價值定位(Core Value Prop):產品的核心價值定位是什麼?它又如何解決我們的核心痛點問題?

  • 上手引導(HOOK):如何用最簡單的解釋將產品核心價值傳遞給用戶?

  • 感知價值需要的時間(Time To Value):如何儘快地讓目標用戶體驗到產品的核心價值?

  • 黏度(Stickiness):用戶如何才會持續使用我們的產品?產品的自然留存機制是怎麼樣的?

我們產品的第一個版本非常簡單:它就是一個 Chrome 擴展程序/插件,只需要點擊一下複選框,就可以追蹤自己發出的電子郵件,並在用戶打開和點擊郵件的時候收到及時提醒。這個免費版本可以獲得幾百條提醒,如果你支付 10 美元的話就可以獲取無數量限制的提醒。

這個時候,我們的市場/產品匹配的假定如下圖所示。

通往億萬美元的增長之路,這四大要素缺一不可

但是不能因為我們有了假定,就能證明我們達到了市場/產品匹配。市場/產品匹配的最佳表現,就是留存曲線趨於平緩並穩定在一定水平。這表明用戶在一段時間內獲得了實際的價值。

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幸運的是,當我們將用戶群進一步拆分,HubSpot Sales 產品的用戶留存曲線和上圖中的藍色曲線類似。這是一個很好的跡象,說明我們達到了市場/產品匹配。

此時,我們四個關鍵要素的畫布看起來就是下面這樣的:

通往億萬美元的增長之路,這四大要素缺一不可

我們四個要素中的三個都有了可靠的假設,但是唯獨渠道沒有考慮。在每個產品的早期,我們大部分時間都在檢驗我們的市場/產品匹配的假設,但是這並不意味著我們可以忽略其他要素。 你需要對所有元素進行假設,這些元素一起發揮作用並相互影響。 如果你孤立地看待問題,就像試圖把一個方形的木栓放進一個圓形的洞裡面,永遠也匹配不上。這也就是為什麼,我們需要進入第二個階段,定義和證明我們的渠道。

第二階段:尋找產品/渠道匹配和渠道/商業模式匹配

產品/渠道匹配是一把雙刃劍,它會加速抑或摧毀你的增長。產品/渠道匹配表明:「產品是為了適應渠道而構建的。因為渠道的規則不是由你來制定的,渠道是不會來適應產品,只能產品適應渠道。」

我們的產品有以下幾個特點:

  • 迅速讓用戶體驗到產品價值

  • 上手體驗非常簡單

  • 廣泛的價值定位

  • 付費的商業模式

產品的這些特點決定了我們對渠道有兩個假定:

  • 病毒式傳播

  • 付費推廣

但是,我們也需要確保這些渠道假定和渠道/商業模式匹配一致。正如我以前文章裡面寫到的:

每個公司都需要注意兩個指標,ARPU(每個用戶平均收入)和 CAC(用戶獲取成本),所有的公司都可以放在下面這張圖上。左邊最遠的地方,這些公司的 ARPU 都很低,所以 CAC 也要很低才能高效地獲取客戶。右邊的公司,ARPU 很高,CAC 也很高。而中間的公司則是最危險的,因為如果 ARPU 太高,就會導致 CAC 低的渠道很難有效果;ARPU 太低,又無法支持 CAC 較高的渠道。

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那麼 HubSpot 在這張圖的那個位置呢?我們的渠道假設又是否成立呢?

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確實如此。病毒營銷渠道更加適合我們的免費產品(沒有 ARPU ,用戶接受起來也就沒有障礙)。付費推廣渠道更加適合我們 $10 的收費產品,雖然用戶接受起來有一定障礙,但是較高的 ARPU 完全可以支持我們對渠道的投入。

自從提出了這些假設,我們用接下來幾個月的時間來證明這一點,謝天謝地結果證明我們是正確的。一個高效的、激勵性的病毒營銷閉環,再加上我們在 Facebook 上面投放廣告,這兩個渠道帶來的增長佔總體的 70%。我們的周活躍用戶數(WAU)從 2K 增長到 100 K,每月的經常性收入也增長很快。

第三階段:重新審視目標受眾,尋找模式/市場匹配

事情正在慢慢調整,增長也越來越順利。但是還有一個環節我很不放心,那就是商業模式/市場匹配。我們回顧一下,商業模式/市場匹配是這樣的:

每個用戶平均收入(ARPU) ✖️  市場上的總客戶數 ✖️  你認為你能搞定的用戶的百分比 % ≥ 1 億美元

這個式子要回答這樣一個問題:按照現在每個用戶平均收入(ARPU)的值,你的目標市場能否提供足夠多的客戶讓你實現每年 1 億美元的收入?

市場上的目標銷售人員,除去不適合我們產品的零售人員和外勤銷售員,只剩下 200-300 萬目標用戶。以每個用戶平均收入(ARPU)120 美元計算的話,我們需要 100 萬個付費客戶( 33%-50% 的市場佔有率)才能完成每年 1 億美元的收入。考慮到免費用戶到付費用戶的轉化率,我們至少需要 1000+ 萬個免費用戶。這些數字對於我們目前的目標市場定位來說,顯然是不合理的。

大多數採用免費增值模式的公司(如 Dropbox、Evernote 等)每個用戶平均收入(ARPU)都很低,但是佔據了更大的市場。有趣的是,那段時間我們通過拜訪很多的客戶來重新審視我們的目標用戶畫像。我們突然發現,一個全新的群體正在使用我們的產品並且付費,包括小企業主、招聘人員、市場營銷人員等在內。這些人每天花大量的時間和外部進行溝通,我們把這群人統稱為「專註於人際關係的專業人士」。

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我們重新定義了我們的市場假設,並且檢驗看一切是否還匹配。這個全新定義的市場比之前要大得多,而且其商業模式/市場匹配的方程式更可能成立。

第四階段:引入新價位的產品,但是沒有達到渠道/商業模式匹配

最近一年的增長是曲折的。我們已經有了數十萬的周活躍用戶(WAU』s),每月的經常性收入(MRR)也跟著增長。我們已經發現了最初目標受眾中的四種匹配,並且正在尋求更多的增長。

和付費用戶交談發現,其中一個群體有著更高的付費意願。針對這個群體的用戶,我們開始拓展更多的功能,並且推出一個價值 25 美元/月的新產品。但是僅僅因為這個群體有著更高的付費意願,你可以開發新功能,這也不意味著你已經達到了可持續增長的水平。因為 25 美元/月的價位正好處於渠道/商業模式匹配的危險區域。

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我們原來的價格是免費或 10 美元/人/月,現在推出的 25 美元/人/月的價位,讓用戶心理產生了更多的疑慮,而且這個價格很難高效推動低成本的獲客渠道(病毒傳播和付費推廣)。所以,我們嘗試通過內容營銷和電話銷售的方式售賣 25 美元價位的產品。內容營銷和入站式銷售(Inbound Sales)是 HubSpot 歷史上的主要業務,但是在一個充滿渠道專家的公司里,這是不起作用的。 25 美元的價位沒法支持內容營銷和入站式銷售更高的獲客成本。另外,這個價格也沒有讓我們獲得一家大企業應有的用戶數量。

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因此,我們取消了 25 美元價位的產品並且推出了 50 美元的價位的產品,增加了一兩個附加功能。 在Mike Pici 和其他人的共同努力下,50 美元價位的產品開始有越來越多的用戶,收入也越來越多。

第五階段:戰略轉變,變革一切

經過了 18 個月的努力和掙扎,我們重新確定了這四大元素之間的匹配。每周活躍用戶數量(WAU)從幾千增長到了幾十萬,月經常性收入(MRR)也從幾千美元增長到了幾十萬美元。看起來很棒,對不?但是這樣的增長不會持續很久,改變也勢在必行。

我記得,我們每個月都要參加一個管理層的會議,總結一下當前業績和進展情況。一次,會上有人提出了一個觀點:這些客戶看起來和 HubSpot 假定的核心客戶非常不同。這句話在空中環繞,分量很重。

HubSpot Marketing 有著一個完全不同的市場、模式以及模式/市場匹配。HubSpot Marketing 產品瞄準中端市場的客戶,並且是每個用戶平均收入(ARPU)為 8K 到 10K 的商業模式。他們處於一個模式/市場匹配完全不同的環境。

HubSpot  Sales 的使命是通過免費增值模式搭建一個價值 1 億美元的產品。為了達到這個目標,我們通過降低每個用戶的平均收入(ARPU)來實現模式/市場匹配,以此觸達更加廣泛的用戶,其中包括許多小企業主。

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在我來到公司以前的幾年裡,HubSpot 已經大膽地把注意力集中在中端市場。之前花費了很多時間和精力在這個領域,這是一個巨大的賭注;如果再次轉型的話,會帶來非常大的痛苦。

有人提出建議,我們可以把全部資源聚焦在中端市場。問題是,這樣會破壞我們之前  HubSpot Sales 產品的商業模式/市場匹配,並且讓我們偏離 1 億美元的目標。

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實際上我們只有兩個選擇:

1.選擇原有的商業模式

仍然選擇增值服務,讓用戶付費的疑慮更少,線上觸達,客單價低,但是覆蓋更多不同類型的市場,遠離核心的中端市場客戶。就像過去一樣,因為我們已經用過去的成功數據證明了這條路是行得通的。但是這也意味著,我們需要保持這個路徑持續增長,為廣泛的目標用戶建立更好的產品,病毒傳播和付費價格都要下調,才能持續增長。

2.選擇中端市場

把重心放在中端市場的客戶上。結果就是,我們需要調整其他的一切,包括產品、渠道以及商業模式。(請謹記,一旦你調整了框架中的任何一個元素,其他元素也需要調整以達到互相匹配)

這是一個艱難而痛苦的選擇。最終我們選擇了中端市場,隨之開始一系列的戰略轉變:

  • 產品 – 10 美元/月的產品被我們徹底下線了,把這些功能放在了 50 美元/月的產品組合里。此外,針對全新定義的市場痛點,我們把 50 美金/月的功能增加了近一倍。

  • 渠道 – 我們大幅度減少了病毒式傳播和付費推廣方面的努力,並在內容營銷和電話銷售方面投入翻番,以此來達到渠道/模式匹配和模式/市場匹配。

  • 商業模式 – 我們將 50 美元價位產品的銷售量翻番,年收入也增加了,以達到渠道/商業模式匹配和商業模式/市場匹配。

全新的匹配畫布看起來就是這樣的」

通往億萬美元的增長之路,這四大要素缺一不可

轉型是痛苦的。我們花了 18 個月的時間採用了不同的策略,並且學到了大量關於新渠道和商業模式的知識。最終,結果證明我們轉型是一個正確的決定。這一轉型幫助我們打開了下一個主要的增長階段,將公司的 DNA 複製到新的業務上,也能更好的完成公司的使命。

我的收穫

在過渡到新戰略之後,我決定開始創業。開始寫這篇文章的時候,那已經是一年多前的事了。除了我上面提出的四要素匹配框架之外,我還學到了其他的經驗和教訓:

1、產品、市場、渠道、銷售模式,一定要互相匹配。這樣才足以抵禦風險,成長為一家上億美元的公司。四者完全匹配是非常困難的,完全匹配的公司是非常罕見的。沒有完全匹配也是有可能會成功的,但是對比起來,那會比匹配的公司慢很多,而且公司發展過程中會遇到很大的瓶頸。

2.四個元素(市場、產品、渠道、商業模式)改變其中任意一個,其他三個也要做相應的調整。最容易犯的錯誤就是,以為自己只需要改變其中一個元素就可以解決公司遇到的問題。

3.每一個元素之間的匹配都是在不斷變化的,因為市場在不斷地變化,渠道也在不斷地變化。在創業初期,我建議管理層每個月都開會重新審視這個框架。因為在前期變數更大,後期增長慢慢穩定后,就可以調整到 3 個月一次或者 6 個月一次。

4.如果你在大公司建立一條新的業務線,就好像我們在 HubSpot,那麼你應該盡量避免去做一個完全不一樣的業務。如果市場、產品、渠道和銷售模式都不一樣,那麼你手裡的這條新業務線應該作為一個單獨的公司來運營,而不是大公司內的一個業務線。


作者:張溪夢,GrowingIO創始人,前領英美國商業分析部高級總監。GrowingIO 是基於用戶行為的新一代數據分析產品,可以為用戶獲取全量、實時用戶行為數據,為產品和用戶增長提供決策支持,用數據驅動企業增長。