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【市場環境分析】經典三大黃金模型(PEST、波特五力、SWOT)


一、PEST分析法

1.1 PEST模型簡介

PEST分析是戰略諮詢顧問用來幫助企業檢閱其外部宏觀環境的一種方法。是指宏觀環境的分析,宏觀環境又稱一般環境,是指影響一切行業和企業的各種宏觀力量。

對宏觀環境因素作分析,不同行業和企業根據自身特點和經營需要,分析的具體內容會有差異,但一般都應對政治(Political)、經濟(Economic)、技術(Technological)和社會(Social這四大類影響企業的主要外部環境因素進行分析。簡單而言,稱之為PEST分析法。如圖所示:

【市場環境分析】經典三大黃金模型(PEST、波特五力、SWOT)

1.2 典型的PEST分析

下表是一個典型的PEST分析。

【市場環境分析】經典三大黃金模型(PEST、波特五力、SWOT)

1. 政治法律環境

政治環境包括一個國家的社會制度,執政黨的性質,政府的方針、政策、法令等。

不同的國家有著不同的社會性質,不同的社會制度對組織活動有著不同的限制和要求。

即使社會制度不變的同一國家,在不同時期,由於執政黨的不同,其政府的方針特點、政策傾向對組織活動的態度和影響也是不斷變化的。 

2. 經濟環境

經濟環境主要包括宏觀和微觀兩個方面的內容。

  • 宏觀經濟環境主要指一個國家的人口數量及其增長趨勢,國民收入、國民生產總值及其變化情況以及通過這些指標能夠反映的國民經濟發展水平和發展速度。
  • 微觀經濟環境主要指企業所在地區或所服務地區的消費者的收入水平、消費偏好、儲蓄情況、就業程度等因素。這些因素直接決定著企業目前及未來的市場大小。 

  

3. 社會文化環境

社會文化環境包括一個國家或地區的居民教育程度和文化水平、宗教信仰、風俗習慣、審美觀點、價值觀念等。

文化水平會影響居民的需求層次;宗教信仰和風俗習慣會禁止或抵制某些活動的進行;價值觀念會影響居民對組織目標、組織活動以及組織存在本身的認可與否;審美觀點則會影響人們對組織活動內容、活動方式以及活動成果的態度。 

 

4. 技術環境

技術環境除了要考察與企業所處領域的活動直接相關的技術手段的發展變化外,還應及時了解: 

  • 國家對科技開發的投資和支持重點; 
  • 該領域技術發展動態和研究開發費用總額; 
  • 技術轉移和技術商品化速度; 
  • 專利及其保護情況,等等。 

5. 應用

PEST分析相對簡單,並可通過頭腦風暴法來完成。 

PEST分析的運用領域有: 公司戰略規劃、市場規劃、產品經營發展、研究報告撰寫。


二、波特五力分析

對於企業市場的分析分為內部、外部環境和競爭態勢分析,波特五力分析是常用的競爭態勢分析模型,學習這部分知識,有助於大家對企業環境分析的更進一步把握。

【市場環境分析】經典三大黃金模型(PEST、波特五力、SWOT)

五力分析模型是邁克爾·波特(Michael Porter)於80年代初提出,對企業戰略制定產生全球性的深遠影響。用於競爭戰略的分析,可以有效的分析客戶的競爭環境。五力分別是: 供應商的討價還價能力、購買者的討價還價能力、潛在競爭者進入的能力、替代品的替代能力、行業內競爭者現在的競爭能力。

2.1 綜述

波特五力分析模型又稱波特競爭力模型。

五種力量模型將大量不同的因素彙集在一個簡便的模型中,以此分析一個行業的基本競爭態勢。

五種力量模型確定了競爭的五種主要來源,即供應商和購買者的討價還價能力,潛在進入者的威脅,替代品的威脅,以及最後一點,來自目前在同一行業的公司間的競爭。

一種可行戰略的提出首先應該包括確認並評價這五種力量,不同力量的特性和重要性因行業和公司的不同而變化。

1.賣方議價能力(suppliers bargaining power) 

供方主要通過其提高投入要素價格與降低單位價值質量的能力,來影響行業中現有企業的盈利能力與產品競爭力。供方力量的強弱主要取決於他們所提供給買主的是什麼投入要素,當供方所提供的投入要素其價值構成了買主產品總成本的較大比例、對買主產品生產過程非常重要、或者嚴重影響買主產品的質量時,供方對於買主的潛在討價還價力量就大大增強。一般來說,滿足如下條件的供方集團會具有比較強大的討價還價力量:

供方行業為一些具有比較穩固市場地位而不受市場劇烈競爭困撓的企業所控制,其產品的買主很多,以致於每一單個買主都不可能成為供方的重要客戶。

供方各企業的產品各具有一定特色,以致於買主難以轉換或轉換成本太高,或者很難找到可與供方企業產品相競爭的替代品。

供方能夠方便地實行前向聯合或一體化,而買主難以進行後向聯合或一體化。

2. 買方議價能力(buyer bargaining power)

購買者主要通過其壓價與要求提供較高的產品或服務質量的能力,來影響行業中現有企業的盈利能力。一般來說,滿足如下條件的購買者可能具有較強的討價還價力量:

購買者的總數較少,而每個購買者的購買量較大,佔了賣方銷售量的很大比例。

賣方行業由大量相對來說規模較小的企業所組成。

購買者所購買的基本上是一種標準化產品,同時向多個賣主購買產品在經濟上也完全可行。

購買者有能力實現後向一體化,而賣主不可能前向一體化。

3.進入者威脅(potential new entrants) 

新進入者在給行業帶來新生產能力、新資源的同時,將希望在已被現有企業瓜分完畢的市場中贏得一席之地,這就有可能會與現有企業發生原材料與市場份額的競爭,最終導致行業中現有企業盈利水平降低,嚴重的話還有可能危及這些企業的生存。

競爭性進入威脅的嚴重程度取決於兩方面的因素,這就是進入新領域的障礙大小與預期現有企業對於進入者的反應情況。

進入障礙主要包括規模經濟、產品差異、資本需要、轉換成本、銷售渠道開拓、政府行為與政策(如國家綜合平衡統一建設的石化企業)、不受規模支配的成本劣勢(如商業秘密、產供銷關係、學習與經驗曲線效應等)、自然資源(如冶金業對礦產的擁有)、地理環境(如造船廠只能建在海濱城市)等方面,這其中有些障礙是很難藉助複製或仿造的方式來突破的。預期現有企業對進入者的反應情況,主要是採取報復行動的可能性大小,則取決於有關廠商的財力情況、報復記錄、固定資產規模、行業增長速度等。總之,新企業進入一個行業的可能性大小,取決於進入者主觀估計進入所能帶來的潛在利益、所需花費的代價與所要承擔的風險這三者的相對大小情況。

規模經濟形成的進入障礙:

①表現於企業的某項或幾項職能上,如在生產、研究與開發、採購、市場營銷等職能上的規模經濟,都可能是進入的主要障礙。

②表現為某種或幾種經營業務和活動上。如鋼鐵聯合生產中高爐煉鐵和鍊鋼生產中較大的規模經濟。

③表現為聯合成本,即企業在生產主導產品的同時並能生產副產品,使主導產品成本降低,這就迫使新加入者也必須能生產副產品,不然就會處於不利地位。如鋼鐵聯合生產中,煉焦可產生可利用的煤氣,高爐產生的高爐煤氣以及爐渣都可以利用。

④表現為縱向聯合經營如從礦山開採、燒結直至軋製成各種鋼縱向一體化鋼鐵生產。這就迫使加入者必須聯合進入(這有時是難以做到的)。若不聯合進入,勢必在價格上難以承受。

4.替代品威脅( Threat substitute product) 

兩個處於不同行業中的企業,可能會由於所生產的產品是互為替代品,從而在它們之間產生相互競爭行為,這種源自於替代品的競爭會以各種形式影響行業中現有企業的競爭戰略。首先,現有企業產品售價以及獲利潛力的提高,將由於存在著能被用戶方便接受的替代品而受到限制;第二,由於替代品生產者的侵入,使得現有企業必須提高產品質量、或者通過降低成本來降低售價、或者使其產品具有特色,否則其銷量與利潤增長的目標就有可能受挫;第三,源自替代品生產者的競爭強度,受產品買主轉換成本高低的影響。總之,替代品價格越低、質量越好、用戶轉換成本越低,其所能產生的競爭壓力就強;而這種來自替代品生產者的競爭壓力的強度,可以具體通過考察替代品銷售增長率、替代品廠家生產能力與盈利擴張情況來加以描述。

5.競爭對手(The rivalry among competing sellers) 

大部分行業中的企業,相互之間的利益都是緊密聯繫在一起的,作為企業整體戰略一部分的各企業競爭戰略,其目標都在於使得自己的企業獲得相對於競爭對手的優勢,所以,在實施中就必然會產生衝突與對抗現象,這些衝突與對抗就構成了現有企業之間的競爭。現有企業之間的競爭常常表現在價格、廣告、產品介紹、售後服務等方面,其競爭強度與許多因素有關。

一般來說,出現下述情況將意味著行業中現有企業之間競爭的加劇,這就是:行業進入障礙較低,勢均力敵競爭對手較多,競爭參與者範圍廣泛;市場趨於成熟,產品需求增長緩慢;競爭者企圖採用降價等手段促銷;競爭者提供幾乎相同的產品或服務,用戶轉換成本很低;一個戰略行動如果取得成功,其收入相當可觀;行業外部實力強大的公司在接收了行業中實力薄弱企業后,發起進攻性行動,結果使得剛被接收的企業成為市場的主要競爭者;退出障礙較高,即退出競爭要比繼續參與競爭代價更高。在這裡,退出障礙主要受經濟、戰略、感情以及社會政治關係等方面考慮的影響,具體包括:資產的專用性、退出的固定費用、戰略上的相互牽制、情緒上的難以接受、政府和社會的各種限制等。

行業中的每一個企業或多或少都必須應付以上各種力量構成的威脅,而且客戶必面對行業中的每一個競爭者的舉動。除非認為正面交鋒有必要而且有益處,例如要求得到很大的市場份額,否則客戶可以通過設置進入壁壘,包括差異化和轉換成本來保護自己。 當一個客戶確定了其優勢和劣勢時(參見SWOT分析),客戶必須進行定位,以便因勢利導,而不是被預料到的環境因素變化所損害,如產品生命周期、行業增長速度等等,然後保護自己並做好準備,以有效地對其它企業的舉動做出反應。

根據上面對於五種競爭力量的討論,企業可以採取儘可能地將自身的經營與競爭力量隔絕開來、努力從自身利益需要出發影響行業競爭規則、先佔領有利的市場地位再發起進攻性競爭行動等手段來對付這五種競爭力量,以增強自己的市場地位與競爭實力。

2.2 波特五力分析模型的缺陷

實際上,關於五力分析模型的實踐運用一直存在許多爭論。目前較為一致的看法是:該模型更多是一種理論思考工具,而非可以實際操作的戰略工具。

模型理論是建立在以下三個假定基礎之上的:

(1)制定戰略者可以了解整個行業的信息,顯然現實中是難於做到的;

(2)同行業之間只有競爭關係,沒有合作關係。但現實中企業之間存在多種合作關係,不一定是你死我活的競爭關係;

(3)行業的規模是固定的,因此,只有通過奪取對手的份額來佔有更大的資源和市場。但現實中企業之間往往不是通過吃掉對手而是與對手共同做大行業的蛋糕來獲取更大的資源和市場。同時,市場可以通過不斷的開發和創新來增大容量。

而且,五力模型還受到靜態本質的限制。它將行業結構看作是穩定的和由外部確定的。行業結構驅動競爭強度,而競爭強度反過來又決定行業的收益率水平。實際上,這並非一個保持行業結構不變的線性過程。競爭是一個動態過程,在其中戰略也同樣改變行業結構。

因此,要將波特的競爭力模型有效地用於實踐操作,以上在現實中並不存在的三項假設就會使操作者要麼束手無策,要麼頭緒萬千。

波特的競爭力模型的意義在於,五種競爭力量的抗爭中蘊含著三類成功的戰略思想,那就是大家熟知的:總成本領先戰略、差異化戰略、專一化戰略。



三、SWOT分析法

SWOT分析法(也稱TOWS分析法、道斯矩陣)即態勢分析法,20世紀80年代初由美國舊金山大學的管理學教授韋里克提出,經常被用於企業戰略制定、競爭對手分析等場合。

3.1 SWOT分析模型簡介

在現在的戰略規劃報告里,SWOT分析應該算是一個眾所周知的工具。來自於麥肯錫諮詢公司的SWOT分析,包括分析企業的優勢(Strengths)、劣勢(Weaknesses)、機會(Opportunities)和威脅(Threats)。因此,SWOT分析實際上是將對企業內外部條件各方面內容進行綜合和概括,進而分析組織的優劣勢、面臨的機會和威脅的一種方法。

通過SWOT分析,可以幫助企業把資源和行動聚集在自己的強項和有最多機會的地方;並讓企業的戰略變得更加明朗。

3.2 SWOT模型含義介紹

優劣勢分析主要是著眼於企業自身的實力及其與競爭對手的比較,而機會和威脅分析將注意力放在外部環境的變化及對企業的可能影響上 。在分析時,應把所有的內部因素(即優劣勢)集中在一起,然後用外部的力量來對這些因素進行評估。

1. 機會與威脅分析(environmental opportunities and threats)

隨著經濟、社會、科技等諸多方面的迅速發展,特別是世界經濟全球化、一體化過程的加快,全球信息網路的建立和消費需求的多樣化,企業所處的環境更為開放和動蕩。這種變化幾乎對所有企業都產生了深刻的影響。正因為如此,環境分析成為一種日益重要的企業職能。

環境發展趨勢分為兩大類:一類表示環境威脅,另一類表示環境機會。環境威脅指的是環境中一種不利的發展趨勢所形成的挑戰,如果不採取果斷的戰略行為,這種不利趨勢將導致公司的競爭地位受到削弱。環境機會就是對公司行為富有吸引力的領域,在這一領域中,該公司將擁有競爭優勢。

對環境的分析也可以有不同的角度。比如,一種簡明扼要的方法就是PEST分析,另外一種比較常見的方法就是波特的五力分析。

2.優勢與劣勢分析(Strengths and Weaknesses)

識別環境中有吸引力的機會是一回事,擁有在機會中成功所必需的競爭能力是另一回事。每個企業都要定期檢查自己的優勢與劣勢,這可通過「企業經營管理檢核表」的方式進行。企業或企業外的諮詢機構都可利用這一格式檢查企業的營銷、財務、製造和組織能力。每一要素都要按照特強、稍強、中等、稍弱或特弱劃分等級。

當兩個企業處在同一市場或者說它們都有能力向同一顧客群體提供產品和服務時,如果其中一個企業有更高的贏利率或贏利潛力,那麼,我們就認為這個企業比另外一個企業更具有競爭優勢。換句話說,所謂競爭優勢是指一個企業超越其競爭對手的能力,這種能力有助於實現企業的主要目標——贏利。但值得注意的是:競爭優勢並不一定完全體現在較高的贏利率上,因為有時企業更希望增加市場份額,或者多獎勵管理人員或僱員。

競爭優勢可以指消費者眼中一個企業或它的產品有別於其競爭對手的任何優越的東西,它可以是產品線的寬度、產品的大小、質量、可靠性、適用性、風格和形象以及服務的及時、態度的熱情等。雖然競爭優勢實際上指的是一個企業比其競爭對手有較強的綜合優勢,但是明確企業究竟在哪一個方面具有優勢更有意義,因為只有這樣,才可以揚長避短,或者以實擊虛。

由於企業是一個整體,而且競爭性優勢來源十分廣泛,所以,在做優劣勢分析時必須從整個價值鏈的每個環節上,將企業與競爭對手做詳細的對比。如產品是否新穎,製造工藝是否複雜,銷售渠道是否暢通,以及價格是否具有競爭性等。如果一個企業在某一方面或幾個方面的優勢正是該行業企業應具備的關鍵成功要素,那麼,該企業的綜合競爭優勢也許就強一些。需要指出的是,衡量一個企業及其產品是否具有競爭優勢,只能站在現有潛在用戶角度上,而不是站在企業的角度上。

企業在維持競爭優勢過程中,必須深刻認識自身的資源和能力,採取適當的措施。因為一個企業一旦在某一方面具有了競爭優勢,勢必會吸引到競爭對手的注意。一般地說,企業經過一段時期的努力,建立起某種競爭優勢;然後就處於維持這種競爭優勢的態勢,競爭對手開始逐漸做出反應;而後,如果競爭對手直接進攻企業的優勢所在,或採取其它更為有力的策略,就會使這種優勢受到削弱。

而影響企業競爭優勢的持續時間,主要的是三個關鍵因素:

(1)建立這種優勢要多長時間?

(2)能夠獲得的優勢有多大?

(3)競爭對手做出有力反應需要多長時間?

如果企業分析清楚了這三個因素,就會明確自己在建立和維持競爭優勢中的地位了。

顯然,公司不應去糾正它的所有劣勢,也不是對其優勢不加利用。主要的問題是公司應研究它究竟是應只局限在已擁有優勢的機會中,還是去獲取和發展一些優勢以找到更好的機會。有時,企業發展慢並非因為其各部門缺乏優勢,而是因為它們不能很好地協調配合。例如有一家大電子公司,工程師們輕視銷售員,視其為「不懂技術的工程師」;而推銷人員則瞧不起服務部門的人員,視其為「不會做生意的推銷員」。因此,評估內部各部門的工作關係作為一項內部審計工作是非常重要的。

波士頓諮詢公司提出,能獲勝的公司是取得公司內部優勢的企業,而不僅僅是只抓住公司核心能力。每一公司必須管好某些基本程序,如新產品開發、原材料採購、對訂單的銷售引導、對客戶訂單的現金實現、顧客問題的解決時間等等。每一程序都創造價值和需要內部部門協同工作。雖然每一部門都可以擁有一個核心能力,但如何管理這些優勢能力開發仍是一個挑戰。

3.3 SWOT分析模型的方法

在適應性分析過程中,企業高層管理人員應在確定內外部各種變數的基礎上,採用槓桿效應、抑制性、脆弱性和問題性四個基本概念進行這一模式的分析。

1.槓桿效應(優勢+機會)

槓桿效應產生於內部優勢與外部機會相互一致和適應時。在這種情形下,企業可以用自身內部優勢撬起外部機會,使機會與優勢充分結合發揮出來。然而,機會往往是稍瞬即逝的,因此企業必須敏銳地捕捉機會,把握時機,以尋求更大的發展。

2.抑制性(機會+劣勢)

抑制性意味著妨礙、阻止、影響與控制。當環境提供的機會與企業內部資源優勢不相適合,或者不能相互重疊時,企業的優勢再大也將得不到發揮。在這種情形下,企業就需要提供和追加某種資源,以促進內部資源劣勢向優勢方面轉化,從而迎合或適應外部機會。

3.脆弱性(優勢+威脅)

脆弱性意味著優勢的程度或強度的降低、減少。當環境狀況對公司優勢構成威脅時,優勢得不到充分發揮,出現優勢不優的脆弱局面。在這種情形下,企業必須克服威脅,以發揮優勢。

4.問題性(劣勢+威脅)

當企業內部劣勢與企業外部威脅相遇時,企業就面臨著嚴峻挑戰,如果處理不當,可能直接威脅到企業的生死存亡。

3.4 SWOT分析步驟

第一步:確認當前的戰略是什麼?

第二步:確認企業外部環境的變化(波特五力或者PEST)

第三步:根據企業資源組合情況,確認企業的關鍵能力和關鍵限制。

【市場環境分析】經典三大黃金模型(PEST、波特五力、SWOT)

第四步:按照通用矩陣或類似的方式打分評價

把識別出的所有優勢分成兩組,分的時候以兩個原則為基礎:它們是與行業中潛在的機會有關,還是與潛在的威脅有關。

用同樣的辦法把所有的劣勢分成兩組,一組與機會有關,另一組與威脅有關。

第五步:將結果在SWOT分析圖上定位

【市場環境分析】經典三大黃金模型(PEST、波特五力、SWOT)

 

或者用SWOT分析表,將剛才的優勢和劣勢按機會和威脅分別填入表格。

【市場環境分析】經典三大黃金模型(PEST、波特五力、SWOT)

第六步: 戰略分析

舉一個科爾尼SWOT分析得出戰略的例子。

【市場環境分析】經典三大黃金模型(PEST、波特五力、SWOT)


3.5 成功應用SWOT分析法的簡單規則

(1)進行SWOT分析的時候必須對公司的優勢與劣勢有客觀的認識;

(2)進行SWOT分析的時候必須區分公司的現狀與前景;

(3)進行SWOT分析的時候必須考慮全面。

(4)進行SWOT分析的時候必須與競爭對手進行比較,比如優於或是劣於你的競爭對手;

(5)保持SWOT分析法的簡潔化,避免複雜化與過度分析;

(6)SWOT分析法因人而異。

一旦使用SWOT分析法決定了關鍵問題,也就確定是市場營銷的目標。SWOT分析法可與PEST analysis和Porter』s Five-Forces analysis等工具一起使用。市場營銷課程的學生之所以熱衷於SWOT分析法是因為它的易學性與易用性。運用SWOT分析法的時候,要將不用的要素列入相關的表格當中去,很容易操作。

3.6 SWOT模型的局限性

與很多其他的戰略模型一樣,SWOT模型已由麥肯錫提出很久了,帶有時代的局限性。以前的企業可能比較關注成本、質量,現在的企業可能更強調組織流程。例如以前的電動打字機被印表機取代,該怎麼轉型?是應該做印表機還是其他與機電有關的產品?從SWOT分析來看,電動打字機廠商優勢在機電,但是發展印表機又顯得比較有機會。結果有的朝印表機發展,死得很慘;有的朝剃鬚刀生產發展很成功。這就要看,你要的是以機會為主的成長策略,還是要以能力為主的成長策略。SWOT沒有考慮到企業改變現狀的主動性,企業是可以通過尋找新的資源來創造企業所需要的優勢,從而達到過去無法達成的戰略目標。

在運用SWOT分析法的過程中,你或許會碰到一些問題,這就是它的適應性。因為有太多的場合可以運用SWOT分析法,所以它必須具有適應性。然而這也會導致反常現象的產生。基礎SWOT分析法所產生的問題可以由更高級的POWER SWOT分析法得到解決。

 

3.7 SWOT分析法案例

 案例1: 沃爾瑪(Wal-Mart)SWOT分析:

  • 優勢-沃爾瑪是著名的零售業品牌,它以物美價廉、貨物繁多和一占式購物而聞名。
  • 劣勢-雖然沃爾瑪擁有領先的IT技術,但是由於它的店鋪布滿全球,這種跨度會導致某些機會-採取收購、合併或者戰略聯盟的方式與其他國際零售商合作,專註於歐洲或者大中華區等特定市場。
  • 威脅-所有競爭對手的趕超目標。

案例2:星巴克SWOT分析:

  • 優勢-星巴克集團的盈利能力很強,2004年的收入超過6億美元。
  • 劣勢-星巴克以產品的不斷改良與創新而聞名。
  • 機會-新產品與服務的推出,例如在展會銷售咖啡。
  • 威脅-咖啡和奶製品成本的上升。

案例3:耐克SWOT分析:

  • 優勢-耐克是一家極具競爭力的公司,公司創立者與CEO菲爾.奈特(Phil Knight)最常提及的一句話便是「商場如戰場」。
  • 劣勢-耐克擁有全系列的運動產品。機會-產品的不斷研發。
  • 威脅-受困於國際貿易。

  

自20世紀80年代中期起,中國電信經歷了近20年的高速發展,已經形成了規模效益。儘管此間經歷了郵電分營、政企分開、移動尋呼剝離、分拆重組等一系列的改革,但在中國的電信業市場上,中國電信仍具有較強的競爭和發展優勢。主要表現在客戶資源、網路基礎設施、人才儲備、服務質量等方面。

案例4:中國電信SWOT分析:

優勢:

1.中國電信市場引入競爭機制后,中國電信與中國移動、中國聯通、中國網通等運營商展開激烈競爭。

中國電信南北分拆后,在保留原有大部分固定電話網和數據通信業務的同時,繼承了絕大部分的客戶資源、保持良好的客戶關係,在市場上佔領了絕對的優勢。1.79億的固定電話用戶,1500多萬的數據通信用戶,為中國電信發展業務,增加收入奠定了良好的基礎。

2.中國電信基礎網路設施比較完善。

改革開放20多年來,中國電信己建成了覆蓋全國,以光纜為主、衛星和微波為輔的高速率、大容量、具有一定規模、技術先進的基礎傳輸網、接入網、交換網、數據通信網和智能網等。同時DWDM傳輸網,寬頻接入網相繼建設數據通信網路和智能網不斷擴容。中國電信的網路優勢已經成為當前企業發展的核心能力,同時具備了向相關專業延伸的基礎和實力。

3.中國電信在發展過程培養和儲備了一大批了解本地市場、熟悉通信設備的電信管理和技術的能力較高、結構合理的管理和專業人才。同時中國電信還積累了大量豐富的運營管理經驗,擁有長期積累的網路管理經驗、良好的運營技能和較為完善的服務系統。

4.中國電信日趨完善的服務質量。

中國電信成立了集團客戶服務中心,為跨省市的集團客戶解決進網需求;中國電信還建立了一點受理、一站購齊的服務體系,最大限度地方便用戶;緊接著中國電信推出了首問負責制,解決了企業在向用戶提供服務過程中的相互扯皮、相互推委的問題;另外,中國電信還設立了服務熱線(1000)、投訴熱線(180)等,建立了與用戶之間的溝通服務,提供互動式服務。

雖然中國電信具有一定的發展優勢,但我們應該辨正地看待這些優勢。

辯證法告訴我們,優勢和劣勢都是相對的,即在一定的條件下,優勢很可能就轉變成劣勢。中國電信雖然擁有豐富的客戶資源、完善的網路設施以及大量的儲備人才,但缺乏現代企業發展所必需的戰略觀念、創新觀念、人力資源開發管理、人文環境建設以及與此相適應的市場制度環境。業內人士認為,中國電信擁有資源優勢,但卻缺乏資源運作優勢。

一旦不慎,優勢很可能就轉變成劣勢。目前,中國電信的劣勢主要表現在以下幾方面:

劣勢:

1.企業戰略管理與發展的矛盾。

一方面是企業決策層只重視當前戰術和策略,忽視長遠戰略,湮沒在日常經營性事物中,不能統觀大局;另一方面企業缺乏應對複雜多變環境的企業運作戰略策劃人才。這個問題是當前實現企業持續發展、保持長久競爭優勢的核心問題。

2.企業內部創新與發展的矛盾。

面向計劃經濟的職能化業務流程、管理模式、組織模式已經呈現出與快速發展的不適應,並逐步成為制約電信企業參與全球化競爭的主要因素。ERP、管理和組織模式的改革創新以及企業特色人文環境的建設是實施企業發展戰略應考慮的焦點問題。

3.中國電信現有的基礎設施不能為用戶提供特色服務。

中國電信雖然擁有比較完善的網路基礎設施,但這大都不是根據市場的實際需要建設的,而是為了滿足普遍服務的需要。

4.拆分讓中國電信由主體電信企業降級到一個區域性的電信企業。

新中國電信的主要陣地將固守在南方市場,而北方市場將由新中國網通佔領。即使受到拆分影響,但中國電信的實力仍然最強,只是苦於無全國網路,無法開展全國性的業務。