简书简述

基于打败竞争对手而制定的发展战略都不是好战略


基于打败竞争对手而制定的发展战略都不是好战略

制定战略时要考虑打败竞争对手,但这不是根本,必须要以市场变化为根本。这是老生长谈,然而你理解的有多深呢?

因为根据很多大公司破产衰落的经验来看,有时候即使你打败了全部的竞争对手,但是你会被市场打败,因为你的竞争对手,有时候不是你看到的你以为的竞争对手。比如因为智能手机的发展,mp3,mp4却收到影响,因为美图秀秀的出现,PS受到一定影响,因为滴滴的出现,出租车受到影响。

以最后一个滴滴和出租车为例,作为出租车公司,你打败了同行,打败了别的出租车集团,但是滴滴一出现,出租车集团必然受到了很大的影响,你打败了竞争对手,但是你仍然面临失败,因为滴滴是时代的产物,是市场的选择,也就是说在制定发展战略时,一方面要考虑如何打败和领先竞争对手,这是你的老本,另一方面,要寻求变化,根据市场的发展,不断的跟进,这是老本给你产生的优势,因为你有老本作为资金来源,数据来源,用户基础,你都具备。

然而,看起来这个战略是万全之策,两手都抓,很多大公司应该都会想到,那为什么仍是会逐渐衰落呢?

这就是王朝都会更替,更何况一个公司呢?

因为这个两手抓战略虽然会两边都顾及,甚至是旧的巩固的好,未来的趋势看的准,但是,这是不可能的,万事万物讲究一个平衡,而在公司内部,如果旧的业务,之前的固有基础业务做的很不错,那么公司作为一个既得利益者,是不想改变的,尤其是部门里的员工,因为如果改变,那么各种资金经费必然会分到新的发展部门,甚至新部门的发展可能会逐渐取代旧部门的职能。于是,在做战略时,做出选择时,原有部门的员工元老,很有可能会反对。

这个节点上,对CEO是有很高的要求的,一个公司的CEO,必须要具有长远的目光和对未来市场走向的准确把握,即使没有准确的把握,也不能因此就坐以待毙。

因为事物的发展是有规律的,更替是不断进行的,这就是很多科技公司都做实验室的原因。

说远了,关于CEO如何解决这个选择问题以及实验室的功能以后再做具体讨论。

这里继续关于制定战略和竞争对手的关系的阐述。所以,从以上来看,要打败竞争对手,但是,打败竞争对手不是全部,更不能因为打败了竞争对手,成为行业老大就沾沾自喜,因为这样迟早会被时代的浪潮狠狠地打在沙滩上,然后被后面的浪潮抹去曾经的辉煌。

这个时代的浪潮就是生产力的进步和市场的共同选择。

那么,如何发现和顺应这个共同的选择呢?

那就是愿景的设立,这仍然是一个很大的话题,这里就以阿里巴巴为例,马云在创业之初,就为阿里设立了一个愿景,就是——让天下没有难做的生意。

这个愿景是符合生产力和市场的共同选择的。现在有互联网,那么就建立淘宝,天猫,让商家入驻,在网上做生意,减少店面的成本,减少各种繁杂的过程,这是对商家而言,同时做生意,只有卖家没有买家也不行。那马云让天下没有难做的生意,其中高明的一点就是借助网上购物,减少了各种出行,体力等成本,让买家和卖家都方便,于是淘宝和天猫得到如今的这种发展。后来,网上支付,银行不帮怎么办。不能卖家想卖,买家想买了,却没有最后一个环节,不能支付。于是,就诞生了支付宝,蚂蚁金服。

这就是愿景,让天下没有难做的生意。

有一个这样的愿景,无论是生产力和市场如何的选择,只需要把自己的愿景贴上去就可以了。

而不是把自己定位在一家MP3生产商,或者一家DVD品牌公司,而是建立一个能随时代发展进步的愿景。

MP3是为了更好的听音乐,而不是为了MP3而做MP3,以后哪一个设备可以搭载音乐,可以更好的产出音乐,就往哪个设备,哪个方面发展。DVD也是同样的道理。

这样,这样的愿景才不会因为生产力的进步被淘汰。

而在这个愿景下,就很比较容易看出来原来部门的老员工的坚持有没有道理,有没有必要了。

制定发展战略要考虑竞争对手,但是更重要的是建立在一个好的愿景之上。

而这个愿景有多“好”,也就决定了,你能走多“远”。


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