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我們好像在山上等待,置身於今日和明日之間


我們好像在山上等待,置身於今日和明日之間

“只有人才能順從或者擺脫因果律的束縛”——胡蘭成

郝亞洲/文


歷史的掌紋

1966年,胡蘭成聯袂湯川秀樹、岡潔,在名古屋設壇開講。台灣作家朱天文這樣描述,“他講經站在那裡,寂然如水,好似蘇軾遙寄諸葛亮在五丈原揮師北伐,萬騎出漢巴,說是‘吏士寂如水,蕭蕭聞馬檛’,是那種寂。”

胡蘭成的“寂”便是他在對日本國民宣講“心經”時,不斷強調的對“人世風景”的憧憬。飄零大半生,輾轉情場與政治利益集團間的起起伏伏之後,他終於肯把那“無心虛懷”講了出來,只不過他面對的是另一片國土的人民。

就在胡蘭成講經的前一年,名古屋到神戶的高速公路(名神公路)開通,這是日本第一條高速公路,也是日本交通產業發展的里程碑。緊接着第二年,豐田公司的“花冠”(卡羅拉)下線。胡蘭成用“美的事物隨着歲月與神更加接近”這句話蕩滌大和民族心靈的同時,“花冠”悄然開始了奇迹的成長之路。四十年之後,“花冠”穩坐了全球單一汽車品牌銷量的王座。這四十年也是日本汽車工業席捲全球的黃金時期。

同樣是在1966年,索尼大樓在東京落成。盛田昭夫激動地說,“這個時代的我們生而有幸,密集地見證着一個個傳奇的交接。這次,輪到了索尼。”索尼大樓不但在隨後的半個世紀中擔當了東京的地標,更成為了日本商業蓬勃的締造者之一。在這裡,盛田昭夫撇開了井深大的初始研發架構,親自帶領團隊做彩色映像管的研發,兩年之後“特玲瓏”誕生。這一獨立彩色映像技術掀起了一場技術革命,索尼不但走出了破產危機,還一舉在新的影像時代站到了王者之巔。

日本人在用超速度進行戰後重建,而從法國到美國,卻正發生着一場由左派領導的文化保衛運動。你既可以將其看成是戰後後遺症,也可以將其看成是文化對抗商業和政治的免疫升級。阿爾杜塞代表的法蘭克福學派的領袖們成為了青年人崇拜的偶像,大公司一邊要對付輿論的抵制,一邊要面對企業家階層逐漸被“藍血十傑”為代表的職業經理人階層取代的現實。加之美國在越戰中越陷越深,大眾文化和精英文化開始了明目張胆的對峙。

固然這一階段有玫琳凱起家,沃爾瑪崛起,福特公司煥發第二春,但依然擋不住美國商業巨子們的沾沾自喜。此時,豐田和索尼都快打到家門口了。

如果說60年代的日本經濟開始騰飛的話,用胡蘭成的話來說,這是日本人的“情操”使然。他認為,日本的文化傳統和中國的文化傳統一樣,都沒有“宿命論”,也就是沒有因果論。真正的“幸運”是因果無法到達的地方,它是對現世的改變過程中的偶然所得。越是條件不利,這“偶然”發生的概率便是越大,使歷史邁向未知的可能性亦就越大。

我時常在想,胡蘭成遇到哈耶克,或許真是知己相逢。

如果說60年代的美國經濟遭遇短暫轉型的話,莫不如說是文化和商業之間關係的一次大調整。德魯克看得真切,他甚至認為二戰本身就是社會組織結構調整的結果之一。隨着戰後工業經濟結構的日趨穩定,文化需要重新找到自己的位置。千萬不要忽略,我們今天熱情讚揚的美國創業精神和硅谷文化,其源頭都在這裡。

日本奉行的是文化和商業精神的統一,美國則是不折不扣的二元對立。不管怎麼說,他們都在那個年代找到尋求共識的路徑。

而在1966年的中國,也發生了一場運動,且長達十年之久。這場充滿了個人意志色彩的運動以“文化”之名席捲,那摧枯拉朽之勢時至今日還在我們的集體意識中回蕩,以至於郭德綱在相聲作品《十年》中喊話主流相聲界,“難道就沒人告訴你們,文/革已經結束了嗎?”

一場運動的後果是,我們對“運動”這一形式竟然產生了深深的“眷戀”。

生死餘韻

2017年的最後幾日,我獨自在日本的金澤度過。難得的無為式的清凈,難得抽離於雜亂的“花車表演”般的國內的種種商業亂象。我每天的生活就是步行幾公里,到園林的周圍轉一轉,順便思考着該如何把“變革戰略”的理論框架補充完善。

不久前,我在“管理學人”上發表了一篇《中國公司應該如何避免在變革中死亡》,反響還算不錯。這篇文章是我用了近五年時間近距離觀察大公司變革而得,不可謂不真誠。有幾位朋友看到后,鼓勵我將其作為一個理論框架進行完善。我仔細想了想,也不是不可。我更希望“變革戰略”的理念可以以一種集中發力的姿態出現,如果是一本書的話,那麼從今天起,我便開始為本書寫下了第一個字。

我在《中國公司應該如何避免在變革中死亡》中,對變革做了三個維度的拆解:時間,空間,時空交錯,分別對應的是領導力、戰略和組織。看似這是一個大而全的筐,將傳統管理學的內容一網打盡,實在是因為“變革”就是胡蘭成眼中的求得“偶然”的過程。在這個過程中,身心腦都要充分調動起來,既需要前瞻的目光,又需要走好腳下的荊棘之路。

比較幸運的是,海內外確實還沒有人就“變革”做出一個相對完整的理論框架。克里斯滕森在《創新者的窘境》之後,出版過一本類似主題的書,但他更偏重於流程層面,沒有產生更高的哲學意象。當然,我深知自己無法跟一流學者相提並論,但比較自信的是,我觀察的距離足夠近,我接觸的樣本足夠具有代表性,而且我五年來只做了這一件事。

之所以敢用“時/空”去切入這個命題,可能還真是得益於我的另一個愛好,對技術哲學的偏愛。人類是時間的發明者,反過來又被自己的發明宰制,所以,時間一定要和主體產生關係,才會變得有意義。

我在日本期間,逐漸領悟到了朱天文評價胡蘭成的“寂”是什麼。“寂”是金澤小城中空悠明亮的街道,“寂”是內心潔凈富饒,卻可以對“人世風景”的建設飽含熱情的生命氣魄。事實上,我一直困惑於“變革戰略”理論的“韻腳”在哪裡,雖然我有了“時空”的全新維度。但“時空”究竟是什麼?我又該如何用一個詞或者一個字來表徵清楚呢?

終於有一天,我明白了,這不就是“度一切苦厄”的“度”嗎?是“度”而非“破”,便是對“時空”存在的認可,我們面對眼前的處境時,往往想的是破除它,征服它,而不是通過與其相處、對話的方式逐漸度過。結果便是,我們不但無法征服生老病死,甚至也無法征服坐在自己對面的異見者。

“度”需要的是謙遜和無畏,“破”則充滿了投機似的小聰明和一己私慾。“度”是勇往直前,“破”是機關算盡。我們需要學會對話,學會在和現實的對話中釋放生命的能量。

對於公司而言,“度”同樣重要。領導者要有和市場對話的能力,要有和員工對話的能力,更要有和自己對話的能力。時下流行的“賦能”,在我看來就是“對話”的方式之一。

“度”是一個時間概念,如果時間沒有盡頭,公司便永遠不會度過一切苦厄。這也便是尼采告誡過我們的,要游向彼岸,雖然彼岸永遠到達不了。我們要內心充盈,要有酒神的精神!

東風壓倒西風

沒有哪個國家會像中國這樣,必須(must)要對“互聯網”行三拜九叩的大禮,因為互聯網的確給了我們跨時空超日趕美的好機會。關於日本經濟,是一個很難討論清楚的話題。我記得曾經看過織田裕二主演的一部電視劇,他在其中扮演一個處於邊緣的公司中層。當他的發明終於成功了之後,他想到的第一件事就是拿給老闆看,用以鞏固自己在公司中的位置。看到彼處,我啞然失笑,“如果這種情況在中國的話,這哥們兒一定會拿着成果去找風投啊!”這是一個關於日本公司內組織文化現狀的經典觀照,終身雇傭帶來了雷打不動的等級分明,個人在現有秩序中的位置似乎就是他一生的追求。

這個現實在中國,很難成立,卻在80年代的管理學者看來,這才是日本管理力壓美式管理的精髓。在一本現在很難尋見的舊書《日本管理的藝術》中,作者的見解是,終身僱用是日本管理的最大的特點,其藝術性在於讓組織實現了公共和個人利益融為一體的目標。日本的商業組織和歐美商業組織的不同在於,前者亦是東方精神的載體,而歐美組織由於馬基雅維利的一句“管理職能屬於非道德範疇”,數百年來都不曾受到宗教精神的束縛。也就是說,宗教是精神的保護者,商業組織和政府則充當了“贍養者”的角色。站在這個角度,再回過頭看前文說的60年代的美日差別,答案更加清晰了。

似乎我們可以簡單總結為,日本公司追求神韻,歐美公司追求形韻。但似乎追求神韻者在進入90年代之後,就一蹶不振了。有人說日本經濟失去了十年光景,在這期間,信息技術在美國完成了全面商業化的進程,人類在硅谷一代的率領下,一腳踏進了網絡時代。

有人在勻速前進,有人在原地踏步,有人則在超速追趕,美日中三國經濟開始了真正的競速,體現在公司層面就是“變革”在哪一國的商界中更能成為主流意識形態。

顯然,美國人是最早意識到“變革”的重要性的。80年代初,里根總統上台,美國公司開始正視來自日本公司的強力衝擊。日本人究竟是怎麼做到的?為什麼戴明這個美國的非主流竟然在日本發揮出了行星爆炸級的能量?美國公司派人到豐田公司學習數次,也是不得章法。究其原因,還是在於商業組織本身的職能差異帶來了管理思維的不同。

但是,美國公司更願意將自己的變革故事講出來聽,郭士納、韋爾奇早已成為商學院永恆的偶像。當年麥肯錫的毛頭小伙兒湯姆彼得斯因為最早祭出了“變革”的大旗,也成為了全球一流諮詢顧問。“變革”從80年代至今,就已經成為了美國商界使用頻率最高的詞彙之一。可以說,美國公司是在惶恐的情緒中走過了這30多年的歷程。

日本公司卻還在不溫不火。除了大前研一,野中郁次郎,我們很難聽到來自日本學界或者商界的變革之聲。反倒是最熱衷變革的索尼集團前任CEO出井伸之遭遇了變革滑鐵盧。下課之後的出井,來中國的次數越來越多了。

出井那在日本人看來激進的變革理念,在中國僅僅是just so so。而今的中國早已成為一個“變革大國”。上到經濟體制改變,下到公司變革,中國人這40年來一直在做同樣的事——改變。而我們的變革動力卻又和美國不同。美國人最早是迫於外部競爭(尤其是國際競爭),而中國公司則先是經歷了管理零基礎的起步,每學習一個理念,對於公司而言就是一次巨大的思維震蕩。比如張瑞敏就曾說過,80年代讀到德魯克的作品時,才知道管理不是運動。而彼時,運動的熱潮還遠遠沒有消退。

從1978年至2012年,中國的公司基本處於學習和追趕的階段,從基本的車間管理到大型集團的組織運營,從“一招鮮”到戰略意識的覺醒,從做代工到品牌輸出,中國公司的領導者展現了超強的學習能力和堅韌度。他們既要學會在體制的框架內生存,又要學會內部管理的種種常識,這個是一個度“生”的周期。

在這期間,將“變革”作為管理理念提出的中國企業家鳳毛麟角,有如張瑞敏,任正非、李東生、王石等人。但大部分企業家都還處於理順內外部關係,在市場規模上做足文章的境界。

移動互聯網興起,市場端發生了劇烈變化。當用戶可以繞過公司的防火情,通過手機在微博上吐槽自家公司,當企業一個不經意的表述就有可能在新媒體端毀掉自己苦心積累的品牌價值時,企業家們開始焦慮了。哪裡還有什麼在圍牆內春意盎然的花園?140個字符就能徹底擊穿橫亘於組織與市場間的隔斷。原來用戶可以有這麼大的力量,原來技術真的可以把歷史戛然中斷。錢德勒的技術決定管理模式的假設前提,再次湧上心頭。

“焦慮”襲來,我們無處躲藏!

從2012年至今,“變革”從理念一躍成為了意識形態,它壓倒了公司長久以來追求的“穩定”,壓到了經典管理學中的“規模”,壓倒了美式管理和日本管理,中國的各路神仙紛紛在各種場合鼓吹“變革”的圖景。但僅僅是圖景。

鼓吹的人中有雞湯販賣者,有掛着羊頭賣狗肉者,投機者,當然也有少部分具有真才實學者。“變革”成為了中國商界培訓市場中的主力印鈔機,即使給你講一些玄學,也能冠之以變革之名。

總之,是“變革”讓我們縮短了時間,站到了和美日頂級企業同一起起跑線的位置,我們甚至還超出了半個身位。

這是好消息,亦是壞消息。管理基礎好的公司,在變革中生存的幾率大一些;管理基礎相對薄弱的公司,希冀通過變革來彌補自己的懶惰,則死亡的幾率更大一些。這是一個度“死”度階段。

Dancing with Death

如果讀過吉姆.柯林斯作品,你可能會發現一個被作者有意或者無意隱藏的事實:公司的衰敗周期和生命周期是相同的曲線。就在領導者帶領公司進入第一個上升陡坡的時候,也是其自大意識的萌發期,如果沒有更好的自我修養和自我約束力,死亡大門便已順利開啟。這也是我們在《中國公司應該如何避免在變革中死亡》提到的“變革是一種動態優化組織的理念”,變革即生長,生長即對彼岸的熱情追求,躲過了死亡,就是迎來了生存。

如此,我們看到當下中國商界的“焦慮”便是一種極度不成熟的表現。當然,我們亦要看清楚,這是資本進行廣泛收割的直接後果,他們始終在背後推動“焦慮”情緒的蔓延。

“焦慮”情緒的底層是工具化思維,是求得短暫平安的燒香拜佛。佛在心中,不在廟宇之上。而“焦慮”的最大弊端莫過於對“老”的排斥和摒棄和對“青春”的執着。馬雲曾經批評湖畔大學的學員,你們不要覺得自己融資很容易就可以看不起傳統公司,你們先活個30年再說。

我們渴望長大,卻又害怕老去,是因為我們的社會長久以來缺少因“老”而穩固的生命禮制。這在當今的中國,尤其明顯。被過度讚美的90后,被語言暴力的80后、70后和60后,年齡開始宰制我們對時代的認知,開始成為道德的分界線。新的看不起舊的,年輕的看不起年長的。能輕鬆融資的創業者看不起三十而立的“老”公司。如此景緻,也難怪說“隨着夕陽的沉沒,這個世界的一切榮光也漸漸地消退。”我們這個時代,也便沒有了“老夫聊發少年狂”的自信和洒脫。

說到底,“焦慮”是我們從心底深處渴望一錘掄下去,把成熟擊碎,把歲月打破的衝動而已。它遠沒有涉及到對生命的思考,對時間的反思,對“人世風景”的重建的美好願望。

利益熏了心,也熏了文化。

我在日本時反思這樣一問題:這“寂”的世界到底是現象還是本質?日本小城的明亮和秩序,反映到日本公司中,就會被我們解讀成保守和對變革的怯懦,我們還要順便對“低慾望社會“這個詞冷嘲熱諷一番。這般神韻,在中國公司眼裡,不值一提。

我的問題是,日本真的落後了嗎?日本大公司真的失去統治力了嗎?公司作為社會組織結構對一部分,社會環境和公司行為是相輔相成的。如果公司僅僅是在追求高速增長,而帶給我們一個亂七八糟、秩序混亂的社會環境的話,我們又有什麼資格去批評日本呢?

我們一面要忍受共享單車對城市秩序的嚴重踐踏,一面要謳歌其並不那麼創新的商業模式,還眼紅於人家的融資額度,且不說中國的公司是否承擔了什麼樣的天職,單說我們自己便已經被極度撕裂了。

中國的公司不可能像歐美公司那樣,承擔宗教、道德之外的“贍養”社會的義務,也不可能像日本公司那樣,有奉天道承運的使命感,如此,我們剩下的只有即時掙錢即時退出了。這便是資本的邏輯,把盤子做大扔給下一個接盤者,這個擊鼓傳花的遊戲思維如今已經深入了創業者的大腦。這是一個極其可悲的事實!

歷史的分岔點,便在1966年。

我不希望“變革”成為公司領導者自我解壓的工具。如果他焦慮了,說明他還沒有認識到組織是什麼。我希望“變革”可以真正成為公司的基因,讓更多人看到,它與公司的生生死死是始終聯繫在一起的。

變革有生有死,有盛有衰,結果如何首先取決於你是否有獨自欣賞風景的勇氣和情趣。在過去和未來之間,變革是融會貫通的立足點,如尼采所說,“我們好像在山上等待,置身於今日和明日之間”。“間”字用得好,在時間的曠野中找好自己的坐標,便是“度”。

文末,用日本作家尾崎士郎的話與諸君共勉,“撞了牆也要哼着歌想法子闖過去。”